Krisen – so alt wie der Mensch selbst

Die Geschichte der Krisen ist unendlich, sie ist also mindestens mal so alt wie der Mensch selbst. Schon immer gab es sie; Naturkatastrophen, Kriege, Hungersnöte, Überschwemmungen, Vulkanausbrüche und Krankheiten wüteten schon in grauer Vorzeit und forderten die Menschheit auch schon früher maximal heraus. Aufgrund von Krisen kam es in der Menschheitsgeschichte beispielsweise immer wieder zu freiwilligen oder unfreiwilligen Veränderungen aller Art, ein Beispiel sind die stets in der Geschichte vorhandenen Massenauswanderungen aus politischen, wirtschaftlichen und religiösen Gründen. Krisen machen uns Angst, sie treiben uns um, sie lehren uns das Fürchten und Sorgen, sie rauben uns die Energie, Kraft, unser Wohlbefinden und damit bedrohen sie unsere Stabilität, unsere Komfortzone. Kein Wunder, dass wir Menschen Krisen nicht mögen und wann immer es uns möglich ist, versuchen wir, sie zu vermeiden, zu umgehen, sie -wenn es machbar wäre – gänzlich abzuschaffen. Wir denken und glauben im Allgemeinen, dass die Krise schlecht für uns sei, sie ist in unserer Bewertung böse. Und deshalb wollen wir auch nichts mit ihr zu tun haben, wir meiden sie, möchten ihr möglichst nicht begegnen und wenn es sich gar nicht ändern lässt, dann lieber aus dem Weg gehen! Die Krise zu begrüßen, in etwa mit “Juhu-eine Krise” liegt uns dagegen instinktiv fern. Wer so etwas tut, den bezeichnen wir sehr schnell als von Sinnen, als nicht ganz bei Trost, als verrückt. Gerade wir Deutschen lieben es nun einmal, wenn wir die Dinge im Griff haben, wenn wir Kontrolle ausüben und damit sicherstellen können, dass wir weiterhin sicher sind. Und oft haben wir uns so an die sichere Sicherheit gewöhnt, dass wir glauben, wir hätten ein Recht auf Sicherheit und dieses stünde uns ja gefälligst zu. Die Krise ist ein Räuber für uns, eben deshalb, weil wir sie in unserem Denken als “Böse” bewerten. Wir geben der Krise damit die Macht, uns die (Selbst-)Sicherheit und damit immer auch tendenziell die (Selbst-)Gerechtigkeit, also die innere Überzeugung, dass wir selbst ja alles recht/richtig machen, zu nehmen! Ist also eigentlich die Krise das Problem oder ist es nicht vielmehr unser Denken und Umgehen mit Derselben?

Krisen offenbaren menschliches Verhalten

Gerade jetzt in der Corona-Krise wird sichtbar, was Angst mit Menschen anstellen kann und wie sehr Angst das rationale Denken ausschaltet. Die panische Angst vor der Infizierung verführt selbst sehr viele Menschen, die gar nicht zu den Zielgruppen gehören, dazu, zu fordern, sämtliche einst mühsam errungenen Freiheits- und Persönlichkeitsrechte mit einem einzigen Handstrich und ohne jedes Zögern über Bord zu werfen. Waren es nicht schon immer gute Gründe, die am Ende dann Diktaturen hervorbrachten? Krisen machen immer Angst, denn sie führen in die Enge. Bedrücktheit, das mulmige Gefühl von Beklemmung, man ist eingeklemmt in den Umständen und es wird gedanklich und physisch eng. Und jetzt zeigt sich, wer wie gut mit seinen Ängsten umgehen kann, wer es gelernt hat, seine Ängste zu besiegen, sie glaubend abzugeben und wer dabei noch am Üben ist. Angst ist immer hervorragend dazu geeignet, Menschen zu irrationalem Handeln zu verführen. Menschen, die stark von Ängsten geleitet werden, verlieren in der Regel die Fähigkeit des nüchternen, logisch, sachlichen Abwägens und verhalten sich instinktiv jenseits eines aufgeklärten vernünftigen Verhaltens. Sie stellen unter der Furcht die rationale Bewertung ein, fürchten um ihr Leben und die Todesangst führt zu irrationalen Verhaltensweisen, die ohne Angstbesetztheit nicht denkbar gewesen wären. Und genau aus dieser Tatsache schlagen dann diejenigen Kapital, die in ihrem unersättlichen Machtstreben meinen, dass nur unter ihrer totalitären Herrschaft die Dinge geordnet werden könnten.

Krisen – gut und notwendig für uns?

Was wäre, wenn wir einmal den Blick auf die Krise verändern und den Gedanken zulassen, dass Krisen am Ende gut und notwendig für uns sind? Was wenn es ohne Krisen dauerhaft auch keine Sicherheit und kein richtig machen mehr gibt? Was, wenn Krisen für uns unabwendbar, heilsam, sinnvoll und am Ende sogar für unsere Entwicklung unbedingt notwendig sind? Würde ein solches Mindset nicht unseren Umgang mit Krisen vollständig auf den Kopf stellen? Krisis (griech.) = Scheidung, Streit, Entscheidung. In Krisen geht es ums (ent-)scheiden. Krisen stellen uns an Scheidewege. Wir scheiden ab von alten Mustern, von alten Wegen, alten Sicherheiten, alten Stabilitäten und Komfortzonen. Und: In der Krise beginnt etwas Neues für uns. “Oh, wie spannend” sagen die Einen, die Mehrheit jedoch wird eher sagen “Hilfe, das macht mir Angst”. Viele Modelle der Erziehungswissenschaften weisen darauf hin, dass im Leben aller Menschen Krisen ganz natürlich verankert sind. So stellt die Geburt bereits die erste große Krise dar. Die Veränderung ist nie wieder so massiv, von Geborgenheit, Wärme, Sattheit und Liebe hin zu Fremdheit, Kälte, Hunger und Ablehnung. Mancher Philosoph weist darauf hin, dass die Geburt die schwerste Krise sei, die ein Mensch je erleben kann und tröstet dann mit der Perspektive, dass dem jede Krise bezwingbar ist, der seine Geburtskrise durchgestanden hat. Es folgen die Pubertätskrise, die Adoleszenzkrise, die Mid-Life-Krise… und die letzte Krise ist der Tod. Seit Menschen Gedenken durchleben Menschen aller Kulturen und aller Hautfarben, Geschlechter und Herkunft diese in den Erziehungswissenschaften gut erforschten Krisen. Ja, wir Menschen können Krise! Wir haben in uns die Fähigkeiten, Krisen zu bewältigen. Und das Bewältigen eben der Krise führt erst dazu, dass wir wachsen und einen weiteren Raum für uns einnehmen können, womit wir anderen wiederum Gutes tun können. Wer also versucht, seine Krisen zu vermeiden, statt sie zu umarmen und zu begrüßen, der schränkt dadurch seine eigene Weiterentwicklung ein und verhindert damit neue Erfahrungen. Die Krise nicht annehmen zu wollen, bedeutet also, an der alten Selbstsicherheit und Selbstgerechtigkeit festhalten zu wollen und hier liegt das Problem in der eigenen Haltung; im Mindset, nicht etwa in der Krise an sich.

Frage nicht WARUM sondern WOZU

In einem Vortrag hörte ich einmal die Geschichte von Eltern, die ein 11-jähriges Kind an eine Krebskrankheit verloren hatten. Die Eltern standen auf der Bühne und mussten sich abwechseln in ihrem Erlebnisbericht.

Immer dann, wenn der berichtende Partner gerade von Gefühlen überwältigt wurde, übernahm der andere und setzte den Bericht fort. Nur so gelang es dem jungen Ehepaar, von ihrem schweren Schicksal zu berichten ohne dabei emotional zusammenzubrechen. Das Ehepaar endete damit, dass sie die Perspektive hätten, andere Familien mit krebserkrankten Kindern künftig in ihrem Leid zu unterstützen und zu begleiten. Danach ergriff ein bekannter Redner das Wort und sprach darüber, wie es Menschen gelingen kann, mit einem schweren Schicksal besser umzugehen. Der Redner betonte, wie wichtig es sei, sich selbst die WARUM-Frage (warum ist das passiert?) zu untersagen und sich stattdessen auf die WOZU-Frage (Wozu wird es mir dienen?) zu konzentrieren. Die Frage danach, warum das passiert sei, bliebe, so der Redner, vermutlich bis ans Lebensende unbeantwortet und unerklärt und führe dazu, dass man sich selbst und andere verletze mit unguten Schuldzuweisungen usw.. Die Frage danach, wozu ein solches Schicksal dienen wird und muss, kann sehr viel eher beantwortet werden. So ist es beispielsweise fast immer nur in dem Maße möglich, den tiefen Kummer eines Menschen mit ihm tröstend aushalten zu können, in dem man diesen selbst schon durchlebt hat. Es ist also erst die eigene Erfahrung, die eine Kompetenz hervorbringt, mag sie noch so leidvoll sein. Das oben erwähnt Ehepaar ist aufgrund des eigenen durchlebten Martyriums vermutlich extrem einfühlsam und kompetent im Begleiten von betroffenen Familien.

Im Erfolg wächst das Selbstbewusstsein – in der Krise der Charakter

Während wir im Erfolgserleben im Selbstwert und im Wissen um uns selbst gestärkt werden, reift in der Krise unser Charakter. Und genau dazu ist die Krise gut, das ist der tiefere Sinn der Krise. Während man die Krise durchlebt, kann man in der Regel darin nichts Gutes für sich erkennen, denn man ist ja überwiegend mit der Bewältigung der starken Gefühle wie Angst, Trauer, Wut, Frustration, Scham etc. beschäftigt. Ist die Krise überstanden, ist in uns oft eine neue Kompetenz, eine neue Reife entstanden. Wir können dann mit Menschen, denen wir begegnen, durch unsere Zunahme an Reife besser, da gnädiger oder einfühlsamer umgehen. Und hier – in unserer charakterlichen Reifung – bekommt dann die durchlebte Krise und all das Ausgehaltene und Erlebte ihren Sinn und Wert: Ein gereifter Charakter kann seine Mitmenschen besser verstehen, begleiten, als Führungskraft anleiten, sie bevollmächtigen,… ihnen dienen und damit ihr Leben reicher machen!

Steckt man in der Situation, nimmt man den Mist wahr. In Wirklichkeit ist der Mist aber trotz Mist auch Dünger, der – bringt man ihn auf die Felder aus – zu verbesserten Wachstumsbedingungen in der Folgesaison führt. Trotzdem ist der Geruch unangenehm und es fühlt sich einfach nicht gut an, wenn man durch das tiefe Tal der Tränen muss. Fakt ist und bleibt die verbessernde Wirkung des ausgebrachten Mists, auch wenn die Gefühlswelt das in diesem Moment nicht wahrnehmen kann und vielleicht ja auch gar nicht will, denn die Emotionen sind mit sich selbst beschäftigt, sie brauchen ihre Zeit mit sich.

Wenn Sie dieser Artikel angesprochen hat und Sie sich beim Bewältigen Ihrer Krisen durch Coaching begleiten lassen möchten sprechen Sie mich an, ich bin gerne für Sie da!

Ralf Juhre

Führungskräfte stehen derzeit unter enormen Druck: Einerseits gilt es, Ergebnisse zu erreichen und somit die Zukunft des Unternehmens bzw. der Organisation zu stabilisieren und zu sichern. Andererseits müssen Führende in der VUCA World Veränderungen und Übergänge herbeiführen und dabei disruptiv destabilisieren. Und nun noch das ganze aus dem Homeoffice heraus, aufgrund der Pandemie. Eine zusätzliche Belastung, bis der Spuk endlich vorbei ist, wann auch immer das sein wird. Der starke Widerspruch strengt an, kostet viel Energie und ist längst nicht immer machbar. Von Kontrollverlust bis Scheitern – alles ist möglich in diesen Zeiten des Übergangs und des Umbruchs. Und da hilft auch nicht der Traum von der “alten Normalität”, der offensichtlich gerne geträumt wird. Es wird sie nicht mehr geben, die Vergangenheit heißt so, weil sie vergangen ist. Was macht dieser Tage den Unterschied aus, zwischen solchen, die nur den Anschein erwecken Führende zu sein und solchen, die es in den volatilen Zeiten wirklich sind?

Wie scheinheilige Führungskräfte führen…

Der Duden definiert scheinheilig als “Aufrichtigkeit, Nichtwissen oder Freundlichkeit vortäuschend; heuchlerisch”. Scheinheilige sind also unaufrichtig, unehrlich und tun so, als ob sie es nicht besser wüssten. Sie geben Freundlichkeit vor, sie sind aber nicht freundlich. Kurz gesagt: Scheinheilige lügen und betrügen und das ganz bewusst. Scheinheilige Führende fahren taktische Manöver und versteckte Agenda, gleichzeitig wahren sie den Schein von Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit und Klarheit. Sie heucheln und geben etwas vor, was sie wissentlich nicht sind. Sie sind eben nur dem bewusst inszenierten äußeren Anschein nach Heilige (heilig=abgesondert vom Bösen). Innen sind sie von allem anderen als dem Guten getrieben und lassen ihrer Bosheit freien Lauf. Leicht zu erkennen sind Scheinheilige Führungskräfte auf den ersten Blick oft nicht. Sie haben nicht selten ihre Tarnung perfektioniert. Doch eine alte Weisheit rät: Nimm Dich in Acht vor denen, die ihre Heiligkeit besonders plakativ betonen, sie haben nicht selten den größten Dreck am Stecken. Durch scheinheiliges Blenden versuchen sie, diesen zu übertünchen.

Bekannteste geschichtliche Beispiele für Scheinheilige sind wohl die Pharisäer in den neutestamentlichen Überlieferungen. Sie stellten sich nach außen als edel, ehrenwert und gut dar, waren aber innerlich bösartig, durchtrieben und verdorben. Sie führten Doppelleben und verurteilten ihre Mitmenschen für Dinge, die sie selbst im Verborgenen taten. Sie führten sich also als Führende ihrer Zeit in ihrer Verlogenheit und Heuchelei als Hüter der guten Regeln auf, ohne diese für sich selbst zu befolgen. Vermutlich besuchten sie Seminare in Selbstmarketing und Karriereoptimierung und lernten darin, wie man eben möglichst effektiv scheinheilig ist und deshalb auch Karriere macht oder als Unternehmer erfolgreich ist. Am Ende hatten sie, die Scheinheiligen, zwar das Sagen, aber niemals das Vertrauen der Geführten. Kommt uns das irgendwie bekannt vor?

Mitarbeiter durchschauen ihre Vorgesetzten sehr oft und sehen doppelte Moral und SCHEIN statt SEIN. Je nach Situation verweigern sie offen oder innerlich sich von den Scheinheiligen führen zu lassen. Die innere Kündigung findet in den meisten Fällen nicht etwa gegenüber dem Unternehmen, sondern gegenüber dem scheinheiligen Vorgesetzten statt. Hin und wieder wenden sich so Mitarbeiter an ihr Umfeld und bitten um Hinweise für Job-Angebote, weil sie es nach eigenen Worten “nicht mehr aushalten”. In vielen Coachings wird es von Mitarbeitern und Führungskräften als äußerst notvoll erlebt, wenn sie ihrem Chef aufgrund von Scheinheiligkeiten nicht vertrauen können. Sie möchten dem Vorgesetzten ja gerne vertrauen und ihm oder ihr auch nachfolgen können, unter den Bedingungen der Scheinheiligkeit jedoch belasten sie ihr Gewissen, wenn sie es tun. Die Folgen sind oft Fluchtphantasien, interne und externe Wechselpläne und auch innere Resignation und Ekel vor dem Vorgesetzten. Wie viel Performance, die dem Unternehmen zugute kommen könnten, verhindern solche negativen Führungsverhalten von Scheinheiligkeit? Eine gesunde Führungskultur sieht anders aus.

Wirklich Führungskraft SEIN

Aber mal ganz ehrlich: Kann es uns als Führenden immer und überall gelingen, wahrhaftig zu sein? Ist es überhaupt möglich und realistisch, ganz ohne jede Scheinheiligkeit auszukommen? Täuschen wir nicht alle ab und zu Aufrichtigkeit, Unwissenheit und Freundlichkeit vor und beabsichtigen in diesen Momenten taktisch kluges Handeln? Machen wir uns nichts vor; es gibt Situationen, in denen unser Geist zwar willig, unser Körper aber schwach ist und wir eben nicht zu unseren eigenen Werten wie Ehrlichkeit, Wahrhaftigkeit und Klarheit stehen! Wir versagen dann an unserem eigenen Anspruch als Führungskräfte. So geht es uns auch als Eltern gegenüber den Kindern. Es gelingt uns eben nicht immer, ein perfektes Vorbild zu sein und in der Erziehung immer alles richtig zu machen. Auch als Führungskräfte werden wir niemals perfekt sein. Auch wenn es natürlich nicht richtig ist, sich als Führungskraft scheinheilig zu verhalten, ist es leider Teil unseres Menschseins, dass es uns passiert. Das entschuldigt natürlich nicht, es gänzlich unversucht zu lassen und sich gar nicht mehr zu bemühen, nicht an sich zu arbeiten, weil man es ja ohnehin nicht perfekt machen kann. Gebraucht wird hier die gute Tugend der Großzügigkeit im Umgang mit sich selbst und Anderen, um auf souveränem Terrain bleiben zu können. Und genau hier sind wir an der eigentlichen Ursache für fehlende emotionale Intelligenz und fehlendes Sozialverhalten von Führungskräften, denen die Mitarbeitenden früher oder später die Gefolgschaft aufkündigen und weglaufen: Im Unvermögen, sich selbst mit der eigenen Unvollkommenheit annehmen zu können, liegt der Schlüssel zur Sozialkompetenz.

Eine Führungskraft, die mit sich selbst und dem eigenen Unvermögen nicht versöhnt gnädig umgehen kann, verfügt nicht über die Kompetenz, mit Mitarbeitenden konstruktiv umgehen zu können.

Vermutlich wird es niemals möglich sein, jedwede eigene doppelte Moral durch Bemühungen und Anstrengungen vollständig abzulegen. Und wer sich darin verkrampft, zwanghaft wahrhaftig und ehrlich sein zu wollen, ist irgendwann im moralischen Perfektionismus so sehr gefangen, dass er oder sie keine Zeit mehr hat, sich auf Leistung und Zukunft zu konzentrieren. Wer etwas bewegt, macht Fehler. Was nutzt eine ehrliche und wahrhaftige Führungskraft, die aber in der Sache eine Kompetenz-Flasche ist? Das ist zwar dann nett, sichert aber weder den eigenen Arbeitsplatz, noch die Zukunft. Also verabschieden wir uns einerseits besser davon, dass wir uns selbst zu perfekten (heiligen) Führungskräften machen könnten. Aber geben wir bitte zum Anderen dennoch den eigenen Anspruch, es gut machen zu wollen, niemals auf, weil es ja eh nicht ginge! Halten wir Maß und Balance und suchen wir die Selbstreflektion, um uns ständig zu verbessern.

SEIN heißt, sein Scheitern zu nutzen

Wenn wir als ehrgeizige Führungskräfte an unserem eigenen Anspruch scheitern, sind wir an einem sehr wichtigen Punkt für uns angekommen, den wir unbedingt nutzen sollten:

Sofern wir mutig genug sind, uns zu reflektieren, entwickeln wir NUR im Scheitern charakterliche Eigenschaften, die uns zu den Besten machen !

Wir sind dann dort angekommen, wo wir eine Chance auf Persönlichkeits- bzw. Charakterentwicklung haben. Eigentlich sollte uns das freuen, denn ohne solches Versagen an unserem eigenen Anspruch entwickeln wir nicht die Tugenden, die Führungskräfte dringend brauchen, um ihre emotionale Fürsorgepflicht wahrnehmen zu können und emotional intelligent mit ihren Mitarbeitenden umgehen zu können. So entstehen die für Erfolg erforderlichen Tugenden der Güte, Gnade oder auch der Geduld und nicht zuletzt zu nennen der Dienst(leistungs-)bereitschaft (Demut) erst dort, wo wir am eigenem Scheitern reifen.

Schwache Führungskräfte lassen sich nicht hinterfragen und reflektieren sich nicht, da sie Angst vor der Entdeckung der eigenen Unvollkommenheit haben. Sie machen sich selbst vor, sie müssten immer stark, überlegen und in Control sein. Ein Selbstkonzept, das sie bisweilen zu Despoten ohne wirkliche Gefolgschaft statt zu guten Führungskräften macht.

Als Führungskraft vom SCHEIN zum SEIN zu kommen – und echtes Führungsformat zu gewinnen – hat immer etwas mit der Auseinandersetzung mit dem eigenen Scheitern zu tun. Unser Scheitern verdrängen wir oft, wir wollen es nicht aushalten, uns den eigenen Abgründen in uns zu stellen. Doch es hilft uns enorm, weiterzukommen, wenn wir es tun. Als Mensch, als Führungskraft, als Partner/in, als Vater oder Mutter, als Freund/in,… Zwar ist längst nicht jedes Scheitern selbst verschuldet, oft aber haben wir einen Anteil daran, dass die Dinge so gekommen sind, wie eingetreten. Und nicht selten ist es unser Perfektionsanspruch, an dem wir scheitern. Gute Führungskräfte überwinden ihre Angst davor, sich selbst zu begegnen, indem sie sich Fragen wie Diesen wirklich öffnen.

Fragen zum Weiterdenken: Wo bin ich scheinheilig? Wo lebe ich selbst nicht die Werte, an die ich glaube? Wer in meinem Umfeld darf mir das mitteilen, ohne dass es Nachteile für ihn/sie hat? Welchen eigenen Anspruch habe ich resigniert aufgegeben? Wie gut geht es mir mit meinem Scheitern? Inwiefern ist es mir bisher gelungen, mit Scheitern umzugehen? Was habe ich daraus gelernt und inwiefern profitiert mein Umfeld von meiner Scheiterungskompetenz? Was möchte ich übers Scheitern dazu lernen?

Fazit

Als Führungkräfte leben wir ständig in der Gefahr, Scheinheilige zu sein. Am Anspruch, alles perfekt machen zu müssen, werden wir zwangsläufig scheitern. Vom SCHEIN zum SEIN zu kommen bedeutet, sich seinen inneren Abgründen des Scheiterns am eigenen Anspruch und der Wirklichkeit mutig zu stellen. Erst das Durchleben von Scheitern und Krisen macht uns echt, großzügig und sozialkompetent. Wer vor der Krise und seinem eigenen Scheitern wegläuft, leugnet, vermeidet, statt sie/es zu umarmen, bleibt in der Entwicklung des eigenen Charakters und der Sozialkompetenz stehen.

Wenn Sie dieser Artikel angesprochen hat und Sie sich in der Betrachtung Ihres Scheiterns durch Coaching begleiten lassen möchten, um daran zu wachsen, sprechen Sie mich an, ich bin gerne für Sie da!

Ralf Juhre