Sinnstiftend führen – warum Führungskräfte nicht nur Motivation fördern, sondern auch UN-SINN verhindern sollten.

Es gibt diese Situationen im Arbeitsalltag: Menschen, die eigentlich engagiert sind, werden stiller. Entscheidungen werden immer wieder zurückgespielt. Aufgaben werden mehrfach erledigt, weil Zuständigkeiten unklar sind. Meetings nehmen zu, während die Ergebnisse nicht besser werden.

Jetzt könnte man an der Motivationsschraube drehen: Anreize schaffen, an den Teamgeist appellieren, eventuell sogar ein inspirierendes Event mit einem angesagten Redner buchen. Vielleicht hilft das. Nachhaltig wird es aber nur, wenn gleichzeitig an den wirklichen Ursachen gearbeitet wird.

Was macht es den Menschen eigentlich schwer, gute Arbeit zu leisten?

Manchmal entsteht Frustration nicht dort, wo wir sie zunächst suchen. Nicht mangelnde Leistungsbereitschaft ist das Problem, sondern ein Arbeitsumfeld, das Leistung unnötig erschwert.

Wenn Engagement auf Hindernisse trifft

• Eine Mitarbeiterin kann fachlich hervorragend aufgestellt sein und trotzdem ständig an fehlenden Informationen oder Ressourcen scheitern.
• Ein Mitarbeiter kann genau wissen, was er erreichen soll und gleichzeitig drei unterschiedliche Prioritäten von drei verschiedenen Stellen bekommen.
• Ein Team kann hoch motiviert sein und trotzdem kaum Gestaltungsmöglichkeiten haben, weil jede Entscheidung erst über mehrere Ebenen abgestimmt werden muss.
• Und manchmal wissen Menschen sehr genau, was sie tun sollen, verstehen aber nicht mehr, warum ihre Arbeit eigentlich wichtig ist.

Solche Situationen haben eines gemeinsam: Nicht immer liegt die Ursache bei den Personen selbst oder ihrer Einsatzbereitschaft. Häufig lohnt sich ein Blick auf die Bedingungen, unter denen sie arbeiten.

Vier Fragen, die Führung verändern können

Statt ausschließlich auf Motivation, Leistung oder Verhalten zu schauen, lohnt sich der Blick auf vier grundlegende Voraussetzungen:

• KÖNNEN
  Sind die Fähigkeiten, Informationen, Zeit und Ressourcen vorhanden, die für gute Arbeit notwendig sind?
• SOLLEN
  Ist klar, was erreicht werden soll? Sind Prioritäten und Verantwortlichkeiten eindeutig?
• WOLLEN
  Ist erkennbar, welchen Sinn und welchen Beitrag die eigene Arbeit hat? Werden Ergebnisse und Leistungen wahrgenommen?
• DÜRFEN
  Können Mitarbeitende tatsächlich Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen, oder wird Verantwortung erwartet, ohne den entsprechenden Handlungsspielraum zu geben?

Diese vier Perspektiven bilden das ingenior SINN-Modell. Wenn Können, Sollen, Wollen und Dürfen zusammenspielen, können sich Potenziale und Motivation entfalten.

Das Problem: UN-SINN entsteht oft schleichend

Ein fehlender Entscheidungsspielraum wirkt zunächst vielleicht nur wie ein zusätzlicher Abstimmungsprozess. Unklare Prioritäten erscheinen wie ein Kommunikationsproblem. Fehlende Ressourcen werden durch persönliches Engagement aufgefangen. Das funktioniert möglicherweise eine ganze Weile. Menschen kompensieren viel. Sie fragen nach, springen ein, arbeiten länger und lösen Probleme irgendwie selbst. Bis es eben nicht mehr reicht und das Engagement bröckelt.

Dann zeigen sich die Folgen: Eigeninitiative nimmt ab, Frustration steigt, Verantwortung wird zurückgegeben und die Arbeit wird zunehmend als mühsam oder sinnlos erlebt.

Spätestens dann wird häufig über Motivation gesprochen. Dabei wäre die viel wichtigere Frage:

Welche Bedingungen haben dazu geführt, dass Motivation und Eigeninitiative immer weniger Wirkung entfalten können?

Führung heißt auch, UN-SINN zu beseitigen

Führung wird häufig mit Zielen, Entscheidungen, Entwicklung und Motivation verbunden. Eine mindestens ebenso wichtige Aufgabe liegt aber darin, unnötige Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

Manchmal braucht ein Team keine neue Motivationsmaßnahme, sondern

• Klare Prioritäten
• Eine Entscheidung
• Wichtige Informationen
• Mehr Vertrauen
• Oder die ehrliche Antwort auf die Frage, welchen Beitrag die eigene Arbeit eigentlich leistet.

Das klingt weniger spektakulär als ein neues Führungstool oder ein Teamevent, kann im Alltag aber einen erheblichen Unterschied machen.

Der Blick auf das eigene Team

Die vier Perspektiven KÖNNEN, SOLLEN, WOLLEN und DÜRFEN bieten dafür eine einfache Möglichkeit zur Selbstreflexion.

• Wo entsteht in meinem Team möglicherweise unnötiger UN-SINN?
• Was davon kann ich als Führungskraft tatsächlich beeinflussen?

Genau darum geht es bei unserem Team-Check. Er ist kein Test darüber, ob jemand „gut“ oder „schlecht“ führt. Er soll vielmehr dabei helfen, genauer hinzuschauen und mögliche Ansatzpunkte im eigenen Arbeitsumfeld zu erkennen. Der Test ist anonym und gibt eine erste Einschätzung, wie es um SINN und UN-SINN in Ihrem Team steht.