Ist bei notwendigem Change beherztes, autoritäres Durchgreifen erforderlich oder ist das sanfte kooperative Führen besser geeignet um Veränderungen herbeizuführen? Die Geschichte der Führungslehre zeigt, dass diese Fragestellung schon seit Jahrhunderten diskutiert wird. Tannenbaum und Schmidt haben in ihrem Führungskontinuum im Jahre 1958 die unterschiedlichen Führungsstile aufgezeigt. Links außen befindet sich der autoritäre Führungsstil, bei dem alle Macht ausschließlich von oben ausgeübt wird. Mitsprache ist nicht vorgesehen. Je nach Partizipationsgrad beschreiben die Autoren dann patriarchalisches, beratendes, kooperatives, partizipatives und schließlich demokratisches Führen. Welcher dieser Stile ist besser geeignet beim Führen in und durch Veränderungen? Eine brisante Frage in Zeiten von VUCA und den damit zusammenhängenden Game Changers unserer Zeit. Noch immer und immer wieder mal wird diese Grundsatzfrage von Inhabern und in Führungsetagen diskutiert oder es werden Fakten in die ein oder andere Richtung geschaffen durch schlüssiges Handeln.

ALTES PARADIGMA in den Köpfen

In der Praxis der Organisationsentwicklung wird der Zusammenhang zwischen dem Welt- und Menschenbild der Unternehmensinhaber und Aufsichtsräte derzeit wie selten zuvor eine Tendenz deutlich sichtbar: Je älter die Inhabervertreter, desto mehr ist in der Regel eine Neigung zum autoritären Führungsstil erkennbar. Gelernt ist gelernt und jeder ist Kind seiner eigenen Zeit. Im Denken ehemaliger gehobener Manager und Berater sowie Inhaber, die heute 70 Jahre und älter sind und in der eigenen Historie große Erfolge erzielt haben, ist Führung vor allem eine Frage des kontrollierenden Beherrschens des Unternehmens.

So wird in diesem Paradigma von einem leitenden Manager erwartet, dass er -wie es selbst in der Vergangenheit erfolgreich praktiziert und erlebt wurde- jederzeit über möglichst jedes Detail aus dem Stand ausführlich Auskunft geben könne. An der Fähigkeit genau dazu wird dann im Wesentlichen seine Managementqualität gemessen und damit auch die Eignung oder Nichteignung als gehobene Führungskraft. Daran hängt dann oft die Vertragsverlängerung. Im Unternehmensalltag führt dieses mittlerweile wissenschaftlich längst überholte Paradigma dazu, dass leitende Manager die gesamte Organisation und sich selbst vor Aufsichtsratssitzungen beinahe vollständig lahmlegen um Berichte anzufertigen und Foliensätze für den Fall der Fälle zu produzieren, etc.. Es darf auf keinen Fall sein, dass eine Frage in der Aufsichtsratssitzung nicht sofort beantwortet werden kann. Ganze Organisationsteile sind vor den Sitzungen mit nichts anderem mehr beschäftigt -schon gar nicht mit dem Kunden- als dem Erstellen von Berichten.

Wer kooperativ führt, delegiert, und schöpft damit das Potential seiner mittleren Führungsebene optimal zum Unternehmenserfolg aus. Er kann und braucht vor allem nicht alles zu wissen, denn er/sie vertraut in seine guten mittleren Führungskräfte auf der zweiten, dritten und vierten Ebene. Doch das alte Paradigma setzt auf ein generelles Misstrauen. Systemisch betrachtet bringt sich ein Unternehmen dadurch selbst unter das Diktat eines Kontrollgeistes. Auf der Grundlage eines misanthropischen Menschenbildes -der Mensch ist böse und schlecht- ist ständiges Misstrauen und Vorsicht angesagt. Es existiert eine selbst erzeugte und gewollte Misstrauens- und daraus resultierende Angstkultur. Angst jedoch paralysiert, führt zur Flucht oder auch in Hybris und Hyperaktivität der Manager, bringt jedoch keinesfalls Bestleistungen zustande. Denn der Träger der Angst kann seine Energien nicht vollständig auf die Aufgabe lenken, er braucht einen Teil oder sogar Großteil seiner Kraft für die Angstbewältigung durch Absicherung. Effektiv für den Unternehmenserfolg ist das nicht.  

Wenn ständiges Herrschaftswissen über alles, was sich im Unternehmen zuträgt, zum Qualitätskriterium eines guten leitenden Managers erhoben wurde, ist jede Unwissenheit als Schwäche zu definieren. Anders gesagt: Ein leitender Manager, also ein Vorstand/Geschäftsführer, der nicht jederzeit alles im Blick hat und sich nicht im Detail auskennt und sofort Fragen beantworten kann, qualifiziert sich damit nach altem Paradigma als ungeeignet. „Das muss der doch wissen, sonst ist er nicht der Richtige am richtigen Platz“. Das Vertrauen in die eigenen leitenden Mitarbeiter und das damit einhergehende Delegieren von Verantwortung und Macht ein Kennzeichen einer guten Führungskraft ist wird hier völlig negiert. Vertrauen der Führungskraft in die Geführten wird als Erfolgsfaktor nicht erkannt. Der Geist des ständigen Misstrauens verhindert effektive Zusammenarbeit und gute Ergebnisse. Taktisches Manöver, politische Spielchen, Manipulation und Maulkörbe sowie viele weitere üble Machtspiele beherrschen dann die Führungsetagen. Der Umgang mit Menschen wird respektlos, im Erleben der Einzelnen fehlen Wertschätzung und Achtung, es kommt schnell zu inneren Kündigungen, das Unternehmen verliert seinen guten Ruf und damit auch Punkte beim so zukunftswichtigen Employer Branding.

Effektivitätsverlust und Misserfolg durch ANGST- und KONTROLLE

Herrschen Angst und Kontrolle -was symptomatisch für einen autoritären Führungsstil ist – so sind besonders diejenigen, die am meisten zu verlieren haben, am stärksten mit der Absicherung beschäftigt. Je höher Gehalt, Ausstattung und Privilegien, desto größer der drohende Verlust und desto intensiver ist folglich auch das Absicherungsverhalten. Kundenorientierung, Qualität und Innovation kommen dabei zu kurz. Sie stehen erst an zweiter oder dritter Stelle, denn zunächst muss man sich ja mit aller Kraft absichern, was auch niemandem zu verdenken, sondern ein natürlicher Überlebensimpuls ganz nach Survival oft he fittest ist. Man passt sich einfach den Gegebenheiten an. Nicht selten kann man in der Praxis dann sogar beobachten, wie sich die ersten drei Ebenen im Alltag im Unternehmen zu 80% und mehr mit Absicherung zwecks Angstbewältigung statt der Herstellung von Zukunftsfähigkeit beschäftigen. Man kann sich ausmalen, welche wirtschaftlichen Folgen dies für ein Unternehmen hat.

Generelles Misstrauen führt wie beschrieben zu intensiver Kontrolle und bringt weitere schwerwiegende Folgen mit sich: Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl der Handelnden wird nachhaltig niedergedrückt. Eigenständigkeit und Initiative werden gelähmt. Zwar werden mögliche Ansätze zur Verbesserung und Innovation gesehen und auch gewollt, man traut sich aber nicht, diese umzusetzen. Das System Unternehmen wird durch die Misstrauenskultur in die Passivität getrieben. Man bewegt sich angstgesteuert nur dann, wenn man einen klaren Auftrag dazu bekommt. Ohne eine solche Genehmigung und Freigabe ist es gefährlich, etwas zu tun, also zieht man sich besser zurück. Es kommt zu dem Phänomen der erlernten Hilflosigkeit, die jegliches Ownership und Verantwortungsübernahme austreibt. Das System steht still. Gleichzeitig, und ohne dies zu reflektieren, wird dann häufig von oben nach unten das unselbständige Denken und Handeln der mittleren Führungsebenen gerügt oder angeprangert. Es wird mehr Eigeninitiative, Ownership, verantwortliches Denken und Handeln eingefordert und zugleich durch Kontrollinflation und Misstrauenskultur ausgetrieben. Diese Paradoxie der Führung steht im Widerspruch zum Erfolg und löst Dilemata aus, die nicht selten traumatisierende Auswirkungen für die Beteiligten mit sich bringen.

 All diese organisationalen Phänomene sind in Forschung und Wissenschaft gut bekannt und betrachtet. Dennoch existieren in zahlreichen Unternehmen diese Schieflagen. Grund dafür ist -wie oben bereits ausgeführt- das vorherrschende Menschenbild derer, die ganz oben stehen und die Frage, wie aktuell deren Managementwissen ist. Was früher einmal zum Erfolg geführt hat, kann heute nur dann funktionieren, wenn die Herausforderungen noch genauso wie damals sind. In der heutigen VUCA Welt jedoch ist alles anders als zuvor: Komplexität und Chaos in den Märkten haben durch Globalisierung, die digitale Revolution und weitere Faktoren dermaßen zugenommen, dass die alten Managementmuster, mit denen man früher erfolgreich war, nicht mehr taugen. Es bedarf des fundamentalen Umdenkens besonders bei ehemals sehr erfolgreichen Managern, deren Paradigmen meist in der Zeit und unter den damaligen Umständen ihres Erfolges entstanden sind. Bleibt es dabei, dass die alten Paradigmen des kontrollierenden Beherrschens handlungsleitend sind, kommt es nicht zu den gewünschten Veränderungen in Richtung Innovation und Zukunftsfähigkeit. Um in der digitalen Revolution mithalten zu können, braucht es der Aktivierung der Prinzipien der Schwarmintelligenz des gesamten Systems. Es reicht angesichts der immensen Herausforderungen an Veränderungen keinesfalls aus, dass einzelne Manager – Heroes Veränderung gestalten und somit den Karren aus dem Dreck ziehen. Das gesamte System muss partizipativ zur Zukunftsfähigkeit beitragen.

Den Unternehmen, die es nicht schaffen, ihre Angst- und Kontrollkultur und ihr generelles Misstrauen von oben nach unten zu überwinden, stehen keine guten Zukunftsaussichten bevor. Sie hängen dem Mythos des Führungshelden nach, den Carlyle 1840 mit seiner Great Man Theory beschrieben hat. Bei anderen Umgebungsbedingungen mag der Great Man Ansatz funktionieren, nicht jedoch in den derzeitigen Zeiten der Transition und der VUCA World der volatilen Veränderungen. Umso verwunderlicher ist es, von außen zu beobachten, dass manche Unternehmen angesichts derzeitiger Krisen und Herausforderungen doch wieder in dieses alte Muster verfallen und es wieder mit autoritärem Führenden versuchen, bei denen Wertschätzung und Respekt gegenüber Menschen auf der Strecke bleiben.

Misstrauenskultur zerstört Unternehmenszukunft

Der Gedanke, man könne ein Unternehmen durch Angst und Kontrolle erfolgreich in Veränderungen führen, ist in VUCA – Zeiten in sich selbst absurd. Das genaue Gegenteil ist der Fall: Misstrauen und Überkontrolle lähmen die Innovationsfähigkeit sowie die Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen. Misstrauen wirkt damit zerstörerisch auf die Unternehmenszukunft. Sie traut nicht zu, sie glaubt nicht, sie hofft nicht und sie bindet nicht die vorhandenen Potentiale und Fähigkeiten ein. Misstrauen von oben sieht sich selbst zu sehr in der Retterrolle, leitende glauben dann tatsächlich, dass sie die Einzigen im gesamten Unternehmenssystem wären, die wüssten, wie es richtig ist. Alle anderen sind in ihren Augen unwillig und unfähig und brauchen ihre Hilfe. Besser lässt sich ein misanthropisches Menschenbild wohl nicht beschreiben. Narzisstisch dissoziale Persönlichkeitsanteile helfen dabei sehr viel weiter sich selbst als the one and only leader identifizieren zu können. Dieses Abheben führt relativ schnell zu Vertrauensverlusten in die Führung, die Autorität geht verloren und alle arbeiten nur noch daran, wie man solch eine Person wieder erfolgreich loswerden kann.

Das zentrale Problem also im autoritären Herangehen an Change ist, dass die Energie nicht auf Innovation und Problemlösung, sondern auf Angstbewältigung und Absicherung, gegenüber der nicht vertrauenden Führung fokussiert wird. Da dies überlebensnotwendig ist, passen sich die Handelnden an, was durchaus intelligent ist. Das Ziel der Kreativität, Innovation und damit Zukunftsfähigkeit wird jedoch verfehlt, das Unternehmen erleidet Schaden.

Kooperatives Führen setzt auf VERTRAUENSKULTUR

Vertrauen in die Motivation, Fähigkeit und Willigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter ist notwendig, um die Veränderungspotentiale zu realisieren, sich den Herausforderungen zu stellen und zukunftsfähig zu werden. Es reicht nicht aus, Zukunftsfähigkeit auf die EINE Intelligenz eines starken Leiters oder Vorstandsteams aufzubauen, die gesamte Systemintelligenz ist erforderlich um in den massiven Veränderungen der digitalen Revolution nicht unterzugehen. Einzelpersonen sind – anders als in anderen Herausforderungsmomenten – in der jetzigen VUCA World nicht stark genug. Eine Vertrauenskultur verändert den Kreislauf ganz erheblich. Vertrauen führt zur Kreativitätserlaubnis und damit zum angstfreien Ausprobieren auch ohne Auftrag. Die Eigeninitiative bringt Innovationsansätze hervor, was wiederum das Selbstbewusstsein fördert. Die Führungskräfte und Mitarbeiter erleben sich im proaktiven FLOW und werden in ihrer Selbstwirksamkeitsüberzeugung bestärkt. Das wiederum führt zur Zunahme von Ownership im Unternehmen. Man denke einmal, welche Kraft darin liegt, wenn beinahe alle Mitarbeiter im Unternehmen das Unternehmen aus eigenem Antrieb heraus neu erfinden wollen und welches Potential dadurch freigelegt wird.

MC Gregor hat in seiner XY-Theorie in den 1950ern bereits auf diese motivationalen Kreisläufe hingewiesen. Er hat damit aufgezeigt, wie sehr eigentlich die Haltung der Führungskraft das Verhalten des Geführten erst erzeugen. Die Führung konstruiert also durch sich selbst erfüllende Prophezeiungen das Verhalten. Somit ist das Verhalten, wie beispielsweise die erlernte Hilflosigkeit immer Spiegel der Führung.

 Fazit

Führen in und durch Veränderung bedarf in VUCA Zeiten vor allem des Aufbaus von Vertrauen und des Freisetzens der Schwarmmotivation zur Innovation. Misstrauenskultur, Kontrolle und Angst helfen dem Unternehmen nicht bei der Freisetzung der eigenen Kreativitäts- und Innovationspotentiale, sondern blockieren dieselben. Aufsichtsräte und Manager der alten Schule, die noch immer an das Funktionieren von autoritären Führungsstilen in Zeiten der massiven Veränderungen glauben, schaden mit diesem Paradigma und ihren daraus erwachsenen Erwartungen der Zukunftsfähigkeit des Unternehmen und sind gut beraten, ihr Paradigma zu überdenken.

Führen zwischen planen und umsetzen

“Die” Führungsrolle gibt es wahrscheinlich nicht und hat es auch noch nie gegeben, Führen ist zugleich sowohl einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. Hier finden sich die Problemarten des Cynefin-Frameworks nach Dave Snowden wieder. Ist der Gegenstand der Führung gerade einfach, so reicht ein Best-practise aus, denn es handelt sich um bekannte und sich wiederholende Muster. Hier greifen vormals eingezogene Prozesse und Qualitätssicherungssysteme. Ist die Herausforderung kompliziert ist Expert-practise, also Expertenwissen notwendig. Experten bringen neue Prozesse ins Spiel, diese werden auf ihre Fähigkeit hin getestet und bei Erfolg eingeführt und kontrolliert durch das Qualitätsmanagement. Wird es komplex, helfen weder bekannte Muster noch Experten, hier geht es ums Ausprobieren. Fähige Prozesse sind nicht vorhanden, es gibt kein dazu etabliertes Qualitätsmanagement, welches helfen könnte Fehler zu vermeiden. Und liegen chaotische Herausforderungen vor, dann geht es nur noch ums Machen, nicht mehr und nicht weniger. Muster sind nicht erkennbar, nicht abbildbar, es ist nicht möglich einen fähigen Prozess zu entwickeln.

Je größer die Ungewissheit, desto weniger kann Führung planen, desto mehr muss sie machen. Die folgende Grafik zeigt 4 verschiedene Führungsrollen auf.

Der Stratege plant und strukturiert viel, setzt aber eher wenig um. Er denkt voraus und entwickelt Ideen und Ansätze für die Zukunft. Er lernt beim kognitiven Durchdringen der Herausforderung. Der Beobachter wird weder aktiv, noch plant er. Er reduziert und vermeidet Risiko, wartet ab, sichert ab und lernt durch stilles Beobachten. Der Manager plant, strukturiert und setzt zugleich um mit hoher Proaktivität. Er organisiert und strukturiert Aktivitäten und lernt durch die von ihm ausgeübte Ergebniskontrolle. Der Macher ist hoch aktiv, setzt um, plant und strukturiert dabei aber eher wenig. Er experimentiert und probiert aus, lernt durch Anwendung wodurch es zur intuitiven Musterbildung kommt.

Die Berechtigung aller 4 Führungsrollen

Alle 4 Rollen -der Stratege, der Beobachter, der Manager und der Macher- haben im Führungsalltag ihre Berechtigung, je nach Herausforderung bzw. nach der Wirtschaftsphase, in der Führung wahrgenommen wird. Verbindet man nun das Cynefin Framework mit diesen 4 Führungsrollen, dann ist festzustellen, dass jede Rolle ihre Hoch-Zeit hat.

Der Manager, der planend strukturiert UND zugleich Aktivitäten der Umsetzung organisiert, wird insbesondere in Zeiten des Wachstums benötigt. Wachstumsbewältigung steht im Fordergrund. Sowohl das Durchdringen, als auch das Machen finden gleichzeitig statt. Es besteht keine Zeit die beiden Prozesse voneinander zu separieren, sonst wird das Wachstum nicht erfolgreich bewältigt.

Der Stratege, der vorausdenkt, Ideen und Ansätze für die Zukunft entwickelt und durch gedankliches Durchdringen lernt, ist vor allem in Krisenzeiten gefragt. Krisen führen immer in die Reflektion, damit machen Krisen Sinn als Wachstumsmomente. Häufig ist in Krisen eine Strategieänderung erforderlich, eine Neuaufstellung oder eine Weiterentwicklung des Geschäftskonzeptes. Der Stratege muss nicht Machen sondern Vordenken.

In Zeiten des Rückgangs nützen oft weder Planung noch Aktivitäten. Im Gegenteil, sie machen es eher schlimmer. Treten beispielsweise vollständig unbeeinflussbare Krisen ein, ist jegliche Aktivität und Planung zu spät und zu nichts nütze. Sie verursacht unter Umständen eher Schaden. Hier geht es ums Beobachten, was dann der beste Weg ist, Risiken zu reduzieren und zu vermeiden. Das Abwarten wird in solchen Zeiten zur Managementtugend. Gelernt wird durch eben die Beobachtung dessen, was sich ereignet, die Devise lautet derweilen Finger weg.

In Übergangszeiten und bei Change braucht es vor allem den beherzt ausprobierenden Macher, der durch die Anwendung selbst lernt. Sozusagen “on the fly” experimentiert der Macher sich durch die Komplexität und bildet dabei neue intuitive Muster. Der Macher ist dabei nicht von Schutzmechanismen umgeben, er agiert im ungewissen Land und ohne Sicherheiten. Das Fehlerrisiko ist hoch, die Möglichkeit mit dem Machen zu scheitern auch. Macher brauchen daher Stehaufmännchen-Qualitäten, die über eine hohe Frustrationstolerenz verfügen und trotz Rückschlägen nicht aufgeben.

Einige Fragen zur Selbstreflexion:

1. Wieviele Anteile haben Sie an den 4 Feldern?
2. Sind Sie mit Ihren Führungsqualitäten derzeit in der richtigen Rolle?

Ein begleitendes Coaching kann Ihnen dabei helfen, sich zum einen selbst richtig wahrzunehmen, zum anderen ihre Schwachpunkte zu entwickeln oder auch ihre Rolle zu korrigieren.

Krisen – so alt wie der Mensch selbst

Die Geschichte der Krisen ist unendlich, sie ist also mindestens mal so alt wie der Mensch selbst. Schon immer gab es sie; Naturkatastrophen, Kriege, Hungersnöte, Überschwemmungen, Vulkanausbrüche und Krankheiten wüteten schon in grauer Vorzeit und forderten die Menschheit auch schon früher maximal heraus. Aufgrund von Krisen kam es in der Menschheitsgeschichte beispielsweise immer wieder zu freiwilligen oder unfreiwilligen Veränderungen aller Art, ein Beispiel sind die stets in der Geschichte vorhandenen Massenauswanderungen aus politischen, wirtschaftlichen und religiösen Gründen. Krisen machen uns Angst, sie treiben uns um, sie lehren uns das Fürchten und Sorgen, sie rauben uns die Energie, Kraft, unser Wohlbefinden und damit bedrohen sie unsere Stabilität, unsere Komfortzone. Kein Wunder, dass wir Menschen Krisen nicht mögen und wann immer es uns möglich ist, versuchen wir, sie zu vermeiden, zu umgehen, sie -wenn es machbar wäre – gänzlich abzuschaffen. Wir denken und glauben im Allgemeinen, dass die Krise schlecht für uns sei, sie ist in unserer Bewertung böse. Und deshalb wollen wir auch nichts mit ihr zu tun haben, wir meiden sie, möchten ihr möglichst nicht begegnen und wenn es sich gar nicht ändern lässt, dann lieber aus dem Weg gehen! Die Krise zu begrüßen, in etwa mit “Juhu-eine Krise” liegt uns dagegen instinktiv fern. Wer so etwas tut, den bezeichnen wir sehr schnell als von Sinnen, als nicht ganz bei Trost, als verrückt. Gerade wir Deutschen lieben es nun einmal, wenn wir die Dinge im Griff haben, wenn wir Kontrolle ausüben und damit sicherstellen können, dass wir weiterhin sicher sind. Und oft haben wir uns so an die sichere Sicherheit gewöhnt, dass wir glauben, wir hätten ein Recht auf Sicherheit und dieses stünde uns ja gefälligst zu. Die Krise ist ein Räuber für uns, eben deshalb, weil wir sie in unserem Denken als “Böse” bewerten. Wir geben der Krise damit die Macht, uns die (Selbst-)Sicherheit und damit immer auch tendenziell die (Selbst-)Gerechtigkeit, also die innere Überzeugung, dass wir selbst ja alles recht/richtig machen, zu nehmen! Ist also eigentlich die Krise das Problem oder ist es nicht vielmehr unser Denken und Umgehen mit Derselben?

Krisen offenbaren menschliches Verhalten

Gerade jetzt in der Corona-Krise wird sichtbar, was Angst mit Menschen anstellen kann und wie sehr Angst das rationale Denken ausschaltet. Die panische Angst vor der Infizierung verführt selbst sehr viele Menschen, die gar nicht zu den Zielgruppen gehören, dazu, zu fordern, sämtliche einst mühsam errungenen Freiheits- und Persönlichkeitsrechte mit einem einzigen Handstrich und ohne jedes Zögern über Bord zu werfen. Waren es nicht schon immer gute Gründe, die am Ende dann Diktaturen hervorbrachten? Krisen machen immer Angst, denn sie führen in die Enge. Bedrücktheit, das mulmige Gefühl von Beklemmung, man ist eingeklemmt in den Umständen und es wird gedanklich und physisch eng. Und jetzt zeigt sich, wer wie gut mit seinen Ängsten umgehen kann, wer es gelernt hat, seine Ängste zu besiegen, sie glaubend abzugeben und wer dabei noch am Üben ist. Angst ist immer hervorragend dazu geeignet, Menschen zu irrationalem Handeln zu verführen. Menschen, die stark von Ängsten geleitet werden, verlieren in der Regel die Fähigkeit des nüchternen, logisch, sachlichen Abwägens und verhalten sich instinktiv jenseits eines aufgeklärten vernünftigen Verhaltens. Sie stellen unter der Furcht die rationale Bewertung ein, fürchten um ihr Leben und die Todesangst führt zu irrationalen Verhaltensweisen, die ohne Angstbesetztheit nicht denkbar gewesen wären. Und genau aus dieser Tatsache schlagen dann diejenigen Kapital, die in ihrem unersättlichen Machtstreben meinen, dass nur unter ihrer totalitären Herrschaft die Dinge geordnet werden könnten.

Krisen – gut und notwendig für uns?

Was wäre, wenn wir einmal den Blick auf die Krise verändern und den Gedanken zulassen, dass Krisen am Ende gut und notwendig für uns sind? Was wenn es ohne Krisen dauerhaft auch keine Sicherheit und kein richtig machen mehr gibt? Was, wenn Krisen für uns unabwendbar, heilsam, sinnvoll und am Ende sogar für unsere Entwicklung unbedingt notwendig sind? Würde ein solches Mindset nicht unseren Umgang mit Krisen vollständig auf den Kopf stellen? Krisis (griech.) = Scheidung, Streit, Entscheidung. In Krisen geht es ums (ent-)scheiden. Krisen stellen uns an Scheidewege. Wir scheiden ab von alten Mustern, von alten Wegen, alten Sicherheiten, alten Stabilitäten und Komfortzonen. Und: In der Krise beginnt etwas Neues für uns. “Oh, wie spannend” sagen die Einen, die Mehrheit jedoch wird eher sagen “Hilfe, das macht mir Angst”. Viele Modelle der Erziehungswissenschaften weisen darauf hin, dass im Leben aller Menschen Krisen ganz natürlich verankert sind. So stellt die Geburt bereits die erste große Krise dar. Die Veränderung ist nie wieder so massiv, von Geborgenheit, Wärme, Sattheit und Liebe hin zu Fremdheit, Kälte, Hunger und Ablehnung. Mancher Philosoph weist darauf hin, dass die Geburt die schwerste Krise sei, die ein Mensch je erleben kann und tröstet dann mit der Perspektive, dass dem jede Krise bezwingbar ist, der seine Geburtskrise durchgestanden hat. Es folgen die Pubertätskrise, die Adoleszenzkrise, die Mid-Life-Krise… und die letzte Krise ist der Tod. Seit Menschen Gedenken durchleben Menschen aller Kulturen und aller Hautfarben, Geschlechter und Herkunft diese in den Erziehungswissenschaften gut erforschten Krisen. Ja, wir Menschen können Krise! Wir haben in uns die Fähigkeiten, Krisen zu bewältigen. Und das Bewältigen eben der Krise führt erst dazu, dass wir wachsen und einen weiteren Raum für uns einnehmen können, womit wir anderen wiederum Gutes tun können. Wer also versucht, seine Krisen zu vermeiden, statt sie zu umarmen und zu begrüßen, der schränkt dadurch seine eigene Weiterentwicklung ein und verhindert damit neue Erfahrungen. Die Krise nicht annehmen zu wollen, bedeutet also, an der alten Selbstsicherheit und Selbstgerechtigkeit festhalten zu wollen und hier liegt das Problem in der eigenen Haltung; im Mindset, nicht etwa in der Krise an sich.

Frage nicht WARUM sondern WOZU

In einem Vortrag hörte ich einmal die Geschichte von Eltern, die ein 11-jähriges Kind an eine Krebskrankheit verloren hatten. Die Eltern standen auf der Bühne und mussten sich abwechseln in ihrem Erlebnisbericht.

Immer dann, wenn der berichtende Partner gerade von Gefühlen überwältigt wurde, übernahm der andere und setzte den Bericht fort. Nur so gelang es dem jungen Ehepaar, von ihrem schweren Schicksal zu berichten ohne dabei emotional zusammenzubrechen. Das Ehepaar endete damit, dass sie die Perspektive hätten, andere Familien mit krebserkrankten Kindern künftig in ihrem Leid zu unterstützen und zu begleiten. Danach ergriff ein bekannter Redner das Wort und sprach darüber, wie es Menschen gelingen kann, mit einem schweren Schicksal besser umzugehen. Der Redner betonte, wie wichtig es sei, sich selbst die WARUM-Frage (warum ist das passiert?) zu untersagen und sich stattdessen auf die WOZU-Frage (Wozu wird es mir dienen?) zu konzentrieren. Die Frage danach, warum das passiert sei, bliebe, so der Redner, vermutlich bis ans Lebensende unbeantwortet und unerklärt und führe dazu, dass man sich selbst und andere verletze mit unguten Schuldzuweisungen usw.. Die Frage danach, wozu ein solches Schicksal dienen wird und muss, kann sehr viel eher beantwortet werden. So ist es beispielsweise fast immer nur in dem Maße möglich, den tiefen Kummer eines Menschen mit ihm tröstend aushalten zu können, in dem man diesen selbst schon durchlebt hat. Es ist also erst die eigene Erfahrung, die eine Kompetenz hervorbringt, mag sie noch so leidvoll sein. Das oben erwähnt Ehepaar ist aufgrund des eigenen durchlebten Martyriums vermutlich extrem einfühlsam und kompetent im Begleiten von betroffenen Familien.

Im Erfolg wächst das Selbstbewusstsein – in der Krise der Charakter

Während wir im Erfolgserleben im Selbstwert und im Wissen um uns selbst gestärkt werden, reift in der Krise unser Charakter. Und genau dazu ist die Krise gut, das ist der tiefere Sinn der Krise. Während man die Krise durchlebt, kann man in der Regel darin nichts Gutes für sich erkennen, denn man ist ja überwiegend mit der Bewältigung der starken Gefühle wie Angst, Trauer, Wut, Frustration, Scham etc. beschäftigt. Ist die Krise überstanden, ist in uns oft eine neue Kompetenz, eine neue Reife entstanden. Wir können dann mit Menschen, denen wir begegnen, durch unsere Zunahme an Reife besser, da gnädiger oder einfühlsamer umgehen. Und hier – in unserer charakterlichen Reifung – bekommt dann die durchlebte Krise und all das Ausgehaltene und Erlebte ihren Sinn und Wert: Ein gereifter Charakter kann seine Mitmenschen besser verstehen, begleiten, als Führungskraft anleiten, sie bevollmächtigen,… ihnen dienen und damit ihr Leben reicher machen!

Steckt man in der Situation, nimmt man den Mist wahr. In Wirklichkeit ist der Mist aber trotz Mist auch Dünger, der – bringt man ihn auf die Felder aus – zu verbesserten Wachstumsbedingungen in der Folgesaison führt. Trotzdem ist der Geruch unangenehm und es fühlt sich einfach nicht gut an, wenn man durch das tiefe Tal der Tränen muss. Fakt ist und bleibt die verbessernde Wirkung des ausgebrachten Mists, auch wenn die Gefühlswelt das in diesem Moment nicht wahrnehmen kann und vielleicht ja auch gar nicht will, denn die Emotionen sind mit sich selbst beschäftigt, sie brauchen ihre Zeit mit sich.

Wenn Sie dieser Artikel angesprochen hat und Sie sich beim Bewältigen Ihrer Krisen durch Coaching begleiten lassen möchten sprechen Sie mich an, ich bin gerne für Sie da!

Ralf Juhre

Führungskräfte stehen derzeit unter enormen Druck: Einerseits gilt es, Ergebnisse zu erreichen und somit die Zukunft des Unternehmens bzw. der Organisation zu stabilisieren und zu sichern. Andererseits müssen Führende in der VUCA World Veränderungen und Übergänge herbeiführen und dabei disruptiv destabilisieren. Und nun noch das ganze aus dem Homeoffice heraus, aufgrund der Pandemie. Eine zusätzliche Belastung, bis der Spuk endlich vorbei ist, wann auch immer das sein wird. Der starke Widerspruch strengt an, kostet viel Energie und ist längst nicht immer machbar. Von Kontrollverlust bis Scheitern – alles ist möglich in diesen Zeiten des Übergangs und des Umbruchs. Und da hilft auch nicht der Traum von der “alten Normalität”, der offensichtlich gerne geträumt wird. Es wird sie nicht mehr geben, die Vergangenheit heißt so, weil sie vergangen ist. Was macht dieser Tage den Unterschied aus, zwischen solchen, die nur den Anschein erwecken Führende zu sein und solchen, die es in den volatilen Zeiten wirklich sind?

Wie scheinheilige Führungskräfte führen…

Der Duden definiert scheinheilig als “Aufrichtigkeit, Nichtwissen oder Freundlichkeit vortäuschend; heuchlerisch”. Scheinheilige sind also unaufrichtig, unehrlich und tun so, als ob sie es nicht besser wüssten. Sie geben Freundlichkeit vor, sie sind aber nicht freundlich. Kurz gesagt: Scheinheilige lügen und betrügen und das ganz bewusst. Scheinheilige Führende fahren taktische Manöver und versteckte Agenda, gleichzeitig wahren sie den Schein von Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit und Klarheit. Sie heucheln und geben etwas vor, was sie wissentlich nicht sind. Sie sind eben nur dem bewusst inszenierten äußeren Anschein nach Heilige (heilig=abgesondert vom Bösen). Innen sind sie von allem anderen als dem Guten getrieben und lassen ihrer Bosheit freien Lauf. Leicht zu erkennen sind Scheinheilige Führungskräfte auf den ersten Blick oft nicht. Sie haben nicht selten ihre Tarnung perfektioniert. Doch eine alte Weisheit rät: Nimm Dich in Acht vor denen, die ihre Heiligkeit besonders plakativ betonen, sie haben nicht selten den größten Dreck am Stecken. Durch scheinheiliges Blenden versuchen sie, diesen zu übertünchen.

Bekannteste geschichtliche Beispiele für Scheinheilige sind wohl die Pharisäer in den neutestamentlichen Überlieferungen. Sie stellten sich nach außen als edel, ehrenwert und gut dar, waren aber innerlich bösartig, durchtrieben und verdorben. Sie führten Doppelleben und verurteilten ihre Mitmenschen für Dinge, die sie selbst im Verborgenen taten. Sie führten sich also als Führende ihrer Zeit in ihrer Verlogenheit und Heuchelei als Hüter der guten Regeln auf, ohne diese für sich selbst zu befolgen. Vermutlich besuchten sie Seminare in Selbstmarketing und Karriereoptimierung und lernten darin, wie man eben möglichst effektiv scheinheilig ist und deshalb auch Karriere macht oder als Unternehmer erfolgreich ist. Am Ende hatten sie, die Scheinheiligen, zwar das Sagen, aber niemals das Vertrauen der Geführten. Kommt uns das irgendwie bekannt vor?

Mitarbeiter durchschauen ihre Vorgesetzten sehr oft und sehen doppelte Moral und SCHEIN statt SEIN. Je nach Situation verweigern sie offen oder innerlich sich von den Scheinheiligen führen zu lassen. Die innere Kündigung findet in den meisten Fällen nicht etwa gegenüber dem Unternehmen, sondern gegenüber dem scheinheiligen Vorgesetzten statt. Hin und wieder wenden sich so Mitarbeiter an ihr Umfeld und bitten um Hinweise für Job-Angebote, weil sie es nach eigenen Worten “nicht mehr aushalten”. In vielen Coachings wird es von Mitarbeitern und Führungskräften als äußerst notvoll erlebt, wenn sie ihrem Chef aufgrund von Scheinheiligkeiten nicht vertrauen können. Sie möchten dem Vorgesetzten ja gerne vertrauen und ihm oder ihr auch nachfolgen können, unter den Bedingungen der Scheinheiligkeit jedoch belasten sie ihr Gewissen, wenn sie es tun. Die Folgen sind oft Fluchtphantasien, interne und externe Wechselpläne und auch innere Resignation und Ekel vor dem Vorgesetzten. Wie viel Performance, die dem Unternehmen zugute kommen könnten, verhindern solche negativen Führungsverhalten von Scheinheiligkeit? Eine gesunde Führungskultur sieht anders aus.

Wirklich Führungskraft SEIN

Aber mal ganz ehrlich: Kann es uns als Führenden immer und überall gelingen, wahrhaftig zu sein? Ist es überhaupt möglich und realistisch, ganz ohne jede Scheinheiligkeit auszukommen? Täuschen wir nicht alle ab und zu Aufrichtigkeit, Unwissenheit und Freundlichkeit vor und beabsichtigen in diesen Momenten taktisch kluges Handeln? Machen wir uns nichts vor; es gibt Situationen, in denen unser Geist zwar willig, unser Körper aber schwach ist und wir eben nicht zu unseren eigenen Werten wie Ehrlichkeit, Wahrhaftigkeit und Klarheit stehen! Wir versagen dann an unserem eigenen Anspruch als Führungskräfte. So geht es uns auch als Eltern gegenüber den Kindern. Es gelingt uns eben nicht immer, ein perfektes Vorbild zu sein und in der Erziehung immer alles richtig zu machen. Auch als Führungskräfte werden wir niemals perfekt sein. Auch wenn es natürlich nicht richtig ist, sich als Führungskraft scheinheilig zu verhalten, ist es leider Teil unseres Menschseins, dass es uns passiert. Das entschuldigt natürlich nicht, es gänzlich unversucht zu lassen und sich gar nicht mehr zu bemühen, nicht an sich zu arbeiten, weil man es ja ohnehin nicht perfekt machen kann. Gebraucht wird hier die gute Tugend der Großzügigkeit im Umgang mit sich selbst und Anderen, um auf souveränem Terrain bleiben zu können. Und genau hier sind wir an der eigentlichen Ursache für fehlende emotionale Intelligenz und fehlendes Sozialverhalten von Führungskräften, denen die Mitarbeitenden früher oder später die Gefolgschaft aufkündigen und weglaufen: Im Unvermögen, sich selbst mit der eigenen Unvollkommenheit annehmen zu können, liegt der Schlüssel zur Sozialkompetenz.

Eine Führungskraft, die mit sich selbst und dem eigenen Unvermögen nicht versöhnt gnädig umgehen kann, verfügt nicht über die Kompetenz, mit Mitarbeitenden konstruktiv umgehen zu können.

Vermutlich wird es niemals möglich sein, jedwede eigene doppelte Moral durch Bemühungen und Anstrengungen vollständig abzulegen. Und wer sich darin verkrampft, zwanghaft wahrhaftig und ehrlich sein zu wollen, ist irgendwann im moralischen Perfektionismus so sehr gefangen, dass er oder sie keine Zeit mehr hat, sich auf Leistung und Zukunft zu konzentrieren. Wer etwas bewegt, macht Fehler. Was nutzt eine ehrliche und wahrhaftige Führungskraft, die aber in der Sache eine Kompetenz-Flasche ist? Das ist zwar dann nett, sichert aber weder den eigenen Arbeitsplatz, noch die Zukunft. Also verabschieden wir uns einerseits besser davon, dass wir uns selbst zu perfekten (heiligen) Führungskräften machen könnten. Aber geben wir bitte zum Anderen dennoch den eigenen Anspruch, es gut machen zu wollen, niemals auf, weil es ja eh nicht ginge! Halten wir Maß und Balance und suchen wir die Selbstreflektion, um uns ständig zu verbessern.

SEIN heißt, sein Scheitern zu nutzen

Wenn wir als ehrgeizige Führungskräfte an unserem eigenen Anspruch scheitern, sind wir an einem sehr wichtigen Punkt für uns angekommen, den wir unbedingt nutzen sollten:

Sofern wir mutig genug sind, uns zu reflektieren, entwickeln wir NUR im Scheitern charakterliche Eigenschaften, die uns zu den Besten machen !

Wir sind dann dort angekommen, wo wir eine Chance auf Persönlichkeits- bzw. Charakterentwicklung haben. Eigentlich sollte uns das freuen, denn ohne solches Versagen an unserem eigenen Anspruch entwickeln wir nicht die Tugenden, die Führungskräfte dringend brauchen, um ihre emotionale Fürsorgepflicht wahrnehmen zu können und emotional intelligent mit ihren Mitarbeitenden umgehen zu können. So entstehen die für Erfolg erforderlichen Tugenden der Güte, Gnade oder auch der Geduld und nicht zuletzt zu nennen der Dienst(leistungs-)bereitschaft (Demut) erst dort, wo wir am eigenem Scheitern reifen.

Schwache Führungskräfte lassen sich nicht hinterfragen und reflektieren sich nicht, da sie Angst vor der Entdeckung der eigenen Unvollkommenheit haben. Sie machen sich selbst vor, sie müssten immer stark, überlegen und in Control sein. Ein Selbstkonzept, das sie bisweilen zu Despoten ohne wirkliche Gefolgschaft statt zu guten Führungskräften macht.

Als Führungskraft vom SCHEIN zum SEIN zu kommen – und echtes Führungsformat zu gewinnen – hat immer etwas mit der Auseinandersetzung mit dem eigenen Scheitern zu tun. Unser Scheitern verdrängen wir oft, wir wollen es nicht aushalten, uns den eigenen Abgründen in uns zu stellen. Doch es hilft uns enorm, weiterzukommen, wenn wir es tun. Als Mensch, als Führungskraft, als Partner/in, als Vater oder Mutter, als Freund/in,… Zwar ist längst nicht jedes Scheitern selbst verschuldet, oft aber haben wir einen Anteil daran, dass die Dinge so gekommen sind, wie eingetreten. Und nicht selten ist es unser Perfektionsanspruch, an dem wir scheitern. Gute Führungskräfte überwinden ihre Angst davor, sich selbst zu begegnen, indem sie sich Fragen wie Diesen wirklich öffnen.

Fragen zum Weiterdenken: Wo bin ich scheinheilig? Wo lebe ich selbst nicht die Werte, an die ich glaube? Wer in meinem Umfeld darf mir das mitteilen, ohne dass es Nachteile für ihn/sie hat? Welchen eigenen Anspruch habe ich resigniert aufgegeben? Wie gut geht es mir mit meinem Scheitern? Inwiefern ist es mir bisher gelungen, mit Scheitern umzugehen? Was habe ich daraus gelernt und inwiefern profitiert mein Umfeld von meiner Scheiterungskompetenz? Was möchte ich übers Scheitern dazu lernen?

Fazit

Als Führungkräfte leben wir ständig in der Gefahr, Scheinheilige zu sein. Am Anspruch, alles perfekt machen zu müssen, werden wir zwangsläufig scheitern. Vom SCHEIN zum SEIN zu kommen bedeutet, sich seinen inneren Abgründen des Scheiterns am eigenen Anspruch und der Wirklichkeit mutig zu stellen. Erst das Durchleben von Scheitern und Krisen macht uns echt, großzügig und sozialkompetent. Wer vor der Krise und seinem eigenen Scheitern wegläuft, leugnet, vermeidet, statt sie/es zu umarmen, bleibt in der Entwicklung des eigenen Charakters und der Sozialkompetenz stehen.

Wenn Sie dieser Artikel angesprochen hat und Sie sich in der Betrachtung Ihres Scheiterns durch Coaching begleiten lassen möchten, um daran zu wachsen, sprechen Sie mich an, ich bin gerne für Sie da!

Ralf Juhre