Die Unternehmensstrategie ist die Summe aller Pläne von Führenden und Mitarbeitern im Unternehmen, die unter Betrachtung der möglichen alternativen Zukunftsperspektiven im Unternehmen und den für das Unternehmen relevanten Umfeldern den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens möglich machen sollen.

Zielträger jeder Strategie sind alle Unternehmensbeteiligten, nicht nur die Geschäftsleitung, denn alle sind betroffen und am Fortbestand interessiert. Noch immer wird Strategieentwicklung und -umsetzung in weiten Teilen der akademischen Welt und vor allem bei den meisten Unternehmensberatungen als TOP-Down Prozess begriffen. Hier herrscht eine schier undurchdringbare Dogmatik vor. Die Begründung für diesen Ansatz: Vorgabe von oben sei notwendig, da Mitarbeiter nicht kompetent seien, die Strategie zu entwickeln. Hinter diesem seit vielen Jahren vermittelten Denkparadigma ist wiederum ein tayloristischer Ansatz zu erkennen: Es wird getrennt zwischen Hand- und Kopfarbeit. Dabei belehrt uns die Praxis immer und immer wieder eines Besseren: Fast in jedem Unternehmen, in dem die Strategie als TOP-DOWN – Prozess verstanden wird, beobachten wir seit Jahren, dass diese grundsätzlich auf der zweiten oder spätestens dritten Führungsebene verendet und von da an nicht weiter im Unternehmen umgesetzt wird. Schon das mittlere Management nimmt die Strategie somit nicht mehr wirklich an, ganz zu schweigen von den die tägliche Arbeit verrichtenden Mitarbeitern. Selbst aufwändige Maßnahmen zur Strategievermittlung sind häufig erfolglos, sie dringt nicht in die Belegschaft ein, wird weder verstanden, bejaht und verinnerlicht, noch gelebt. Wen wundert es? Ein Paradigmenwechsel ist hier dringend erforderlich.

In einem nicht gesunden Unternehmen sind die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten und die sie vertretenden Personen lediglich Ressourcen, die zu funktionieren haben. Dies entspricht einem längst überholten Menschenbild aus dem Scientific Management und dem Fordismus, welches jedoch in der Praxis leider immer noch und gefühlt in den letzten Jahren wieder stark zunehmend aufzufinden ist. Die Tendenz zur Re-Fordisierung ist dabei keine Notwendigkeit, sondern Mittel zum Zweck auf Kosten der Qualität der Partnerschaft, um den eigenen Gewinn zu vergrößern. Die Devise: Der mitarbeitende, liefernde, kaufende Mensch muss sich ans System anpassen und funktionieren. Funktioniert er nicht, wird er ausgetauscht.

In den später folgenden Human Resources und Human Relations Ansätzen ist zwar die Motivation des Menschen als betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor erkannt worden – sie ist aber immer noch lediglich Mittel zum Zweck. Die Motivation des Menschen ist also möglichst optimal auszubeuten, um damit eigene, egoistische Unternehmensziele zu erreichen. Die logische Folge dieser Haltung ist oft der Versuch mit und ohne billige Tricks die Motivation der Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden zum eigenen Vorteil auszunutzen. Wirklich etwas gewonnen auch im Sinne des Wohles der Stakeholder wird dabei nichts. Somit entsteht ein selbst erzeugtes Miteinander, das ein Spiel von Verlieren zwischen Ausnutzung, Unterwerfung, Heuchelei und Tarnen in beide Richtungen ist. Das Ergebnis sind weder fachliche Qualität noch exzellente Ergebnisse und Erfolge, ein großer Teil der Energie geht in das „Strategische Management“ der Beziehungen, anstatt in die Erschaffung von hoher Produkt- und Dienstleistungsqualität und optimaler Ergebniserzielung. Eigentlich existiert keine freundliche Verbundenheit mit gegenseitiger Wertschätzung und gemeinsamen Zielen, sondern lediglich eine sich ausnutzende Zweckgemeinschaft. Echte Integrität (Verbundenheit) ist bei einem solchen Miteinander nicht vorhanden, sie ist aber überall dort anzufinden, wo Spitzenleistungen sind.

Was wäre nun, wenn im Suchen und Erkennen der echten Vorteile für den Mitarbeiter, den Lieferanten und den Kunden der Schlüssel zur Freisetzung authentischer Motivation läge? Eine echte Verbundenheit, eine echte Ganzheit (Integrität) als Ausgangsbasis. Die Folgen einer solchen Anspruchshaltung gegenüber den Handlungspartnern wäre, dass man sich den Erfolg bringenden Beteiligten wahrhaftig zuwendet und überlegt, wie sie wirklich einbinden kann, um somit gleichsam selbst besser zu werden. Das bedeutet, dass die Partner nicht bloß funktionieren müssen, sondern man miteinander eine Einheit darstellt (Integrität). Es geht dann nicht mehr vorwiegend darum, den anderen zum eigenen Vorteil auszunutzen, sondern sich durch die gegenseitige Achtung und Wertschätzung miteinander partnerschaftlich weiter zu entwickeln.

Der ständig zunehmende Umfang an Standardisierungen und Normierungen sowie hohe gesetzliche Anforderungen, Regeln, Auflagen und Pflichten führen dazu, dass Fach- und Führungskräften im Unternehmen immer weniger Gestaltungsspielraum in fachlichen Fragen zukommt. In dieser schwierigen und einengenden Ausgangssituation werden Mitarbeitermotivation und Einsatzbereitschaft noch erfolgsrelevanter. Bekommen sie Schlagseite, so ist an Unternehmenssicherung in Zeiten sinkender Mitarbeiterverweildauer schwer zu denken.

Wichtigste innerbetriebliche Stellschraube für intrinsische (innere) Mitarbeitermotivation und den täglichen Einsatzwillen ist die gelebte Führungskultur im Unternehmen. Sie ist das zentrale Steuerungsinstrument für das Verhalten der Mitarbeiter. Der Führungskultur kommt also gerade in Krisenzeiten enorme Bedeutung zu:

Führungskultur – die Summe der (vor-) gelebten Führungskompetenzen – entsteht durch Fachwissen, Social Skills und Erfahrung.

In vielen Industriebetrieben mittelständischer Größe wurde in der Vergangenheit mehr Wert auf fachliche Weiterbildung als auf Führungskräfteentwicklung gelegt. Ahnungslosigkeit herrscht, wenn es beispielsweise darum geht, den Teamgeist zu erzeugen bzw. zu fördern. Ebenso stehen den Managern Fragezeichen im Gesicht, wenn es zur jährlichen Mitarbeiterbeurteilung kommt oder wenn ein Konfliktgespräch ansteht. Die heute zwingend erforderliche Führungskompetenz ist daher ein aktuelles Arbeitsfeld und umfasst unter anderem Themengebiete wie Selbst-, Ziel- und Zeitmanagement, Führungsstile und Führungsinstrumente sowie Veränderungsmanagement.

Herkömmliche Führungskräfteentwicklung verfolgt in der Regel einen technokratischen Ansatz: Es werden Führungsinstrumente geschult, die eine Führungskraft beherrschen „sollte“. In der Führungsgrundausbildung geht es um allgemeingültige Erkenntnisse, was zu einer Abarbeitung des Themenkomplexes Führung im Unternehmen führt. Nicht selten gehen bei dieser Vorgehensweise Inhalte an den tatsächlichen Bedürfnissen der Teilnehmer vorbei, wodurch der Lerneffekt gleich bei Null liegt und die Führungskräfte es als Zeitverschwendung ansehen. Die Bereitschaft für weitere Entwicklungsmaßnahmen nimmt ab. ABER: Mit der Führung steht und fällt der Erfolg eines jeden Unternehmens. Kunden, Lieferanten und Banken beurteilen die Leistungsfähigkeit und die Zuverlässigkeit eines Unternehmens zunehmend nach Ausbildungs- und Kenntnisstand des „Human-Kapitals“. Gerade deshalb ist es wichtig, besonderen Wert auf die Führungskräfteentwicklung zu legen.