Die globalen Finanz- und Wirtschaftssysteme kennzeichnen derzeit ein Ende des fünften Kondratieffschen Zyklus, sehr große Volatilitäten und damit massive Unsicherheiten. Welche Treiber stehen für künftigen Wohlstand und künftiges Wachstum? Die Basisinnovation, die im anstehenden sechsten Kondratieffschen Zyklus das Weltwirtschaftswachstum hervorbringen wird, ist scheinbar noch nicht gefunden oder nicht öffentlich bekannt. Der Aufbruch der asiatischen Welt in den Wohlstand bringt zwar eine massive Nachfrage mit sich, ist aber von der Dynamik des „Nachholens“ und des „Gleichziehens“, nicht jedoch von der Dynamik des inhaltlichen Erneuerns durch einen globalen Innovationssprung getrieben.

Die Frage also, woher das globale zukünftige Wirtschaftswachstum auf Basis von Innovation kommen wird, bleibt derzeit (noch) unbeantwortet. Die momentane allgemeine Verunsicherung ist deshalb so groß, weil einerseits die bestehenden Systeme der Vergangenheit zunehmend versagen und andererseits geeignete Zukunftsperspektiven fehlen. Eine solche Situation des Übergangs von etwas Bekanntem und ehemals gut funktionierenden Altem zu etwas derzeit noch völlig unbekanntem Neuem wird von vielen als Erschütterung erlebt. Der Umgang mit eben diesen Übergangs- (noch nicht Veränderungs-!) -prozessen benötigt besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es kommt zu Destabilisierungen. Bisher bewährte Lösungen, z.B. der Strategieentwicklung und -umsetzung, der Mitarbeiterbindung und –entwicklung, der Organisationsentwicklung, der Mitarbeiterführung, etc., funktionieren nicht mehr wie gewohnt. Alt hergebrachte Mechanismen und Techniken haben ausgedient, Neues will geboren werden, doch niemand weiß, wann und wo die Niederkunft stattfinden wird und wer oder was die entscheidenden Auslöser sein werden. Große Veränderungsprozesse sind immer verbunden mit Veränderungen im Denken und Handeln. Erwin Laszlo hat in seiner Theorie des Macro-Shifts vorgestellt, dass in solchen Situationen ganze Denk-Paradigmen, also (Geistes-) Haltungen, tiefgreifende Veränderung erfahren, durch welche die Welt ihre Probleme gesehen, beurteilt und behandelt hat.

Es braucht eine Transformation der Haltung/Einstellung/Gesinnung dem Handlungspartner, dem Ziel und sich selbst gegenüber (Aufgabe, selbst, andere). Statt im individuellen oder organisationalen Narzissmus gefangen, sich nur auf die eigenen Bedürfnisse, Ziele und Missionen zu fokussieren und dabei die Grenzen anderer billigend zu verletzen, braucht der Weg zur Exzellenz eine Beachtung und Wertschätzung der Person, ihrer Grenzen und auch ihrer Entwicklung. Nur dann ist die Basis für dauerhafte Verbundenheit vorhanden. Jedes Ungleichgewicht wirkt zum einen zerstörerisch auf die Beziehung und raubt zum anderen die Verbundenheit und Einheit, die erforderlich ist, um wirklich fortschrittlich und exzellent Probleme lösen zu können.

Je stärker die Verbundenheit, desto stärker ist auch die Einheit, die Fähigkeit gemeinsamen Handelns, in welcher das Geheimnis echter Exzellenz verborgen liegt. Jeder gibt sein Bestes – gemeinsam für den Kunden. Wenn alle Parteien im offenen Dialog und miteinander Lernende sind, befinden sie sich auf dem gemeinsamen Weg zur Exzellenz miteinander.

Eine Person und auch Organisationen, die nachhaltig erfolgreich sein möchten, sollten sich also um eine Transformation im Denken und Handeln ihrer Mitglieder bemühen, weg vom Narzissmus hin zur Verbundenheit durch das Bewahren von Grenzen ihrer Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Partner aller Art. Integrität lässt sich tatsächlich trainieren. Sie muss jedoch in den Grundwerten der Organisation fest und verbindlich verankert sein. Insbesondere die Führungskräfte der ersten Ebene im Unternehmen müssen Integrität wollen, leben und gezielt fördern. Nur so wird die Integrität auf allen Ebenen verinnerlicht und führt zu nachhaltigen Beziehungen – innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Viele Geschäftsbeziehungen leiden unter mangelnder Nachhaltigkeit. Woran liegt das? Kurz gesagt, geht, unserer Beobachtung und Recherche nach, dieses Phänomen auf eine Ursache zurück: Geschäftsbeziehungen gehen letztlich daran zu Bruch, dass einer den anderen ausnutzen oder sogar einseitig ausbeuten möchte – also seinen persönlichen Gewinn auch dann noch sucht, wenn der andere schon auf dem Boden liegt. Das zum Verlierer gemacht werden geht mit einem Gesichtsverlust einher.

In manchen Zusammenhängen ist zu erleben, wie die Grenzen für einen gewissen Zeitraum gewahrt werden, beispielsweise um das System oder das Gegenüber zu studieren. Nachdem das System oder Gegenüber erfasst und Zugang zu dessen System geschaffen wurde, wird die Grenzbeachtung aufgegeben und nur der eigene Vorteil gesucht. Der Partner wird folglich als Steigbügel für den persönlich angestrebten Erfolg benutzt. Es entsteht nach anfänglich möglicherweise guter und erfolgreicher Zusammenarbeit ein gefühltes oder tatsächliches Ungleichgewicht. Die Beziehung ist vom Moment des eingetretenen Ungleichgewichts zum Scheitern verurteilt.

Es fehlt das tragfähige Fundament: Integrität. Integer sein heißt verbunden, in Beziehung zu sein und nicht vereinzelt. Viele Probleme unserer Zeit sind auf die Individualisierung zurückzuführen. Das betrifft Individuen ebenso wie Organisationen. Verbundenheit entsteht dadurch, dass die Grenze des jeweils anderen gewahrt bleibt. Passiert dies, dann wird das Gefühl der Wertschätzung erhalten. Wird die Grenze des anderen (wiederholt) verletzt, dann empfindet derjenige, dessen Grenze verletzt wird, mangelnde Wertschätzung und distanziert sich von diesem Eindringling.

Nur wenn beide Seiten dauerhaft Gewinner sind und sich auch so fühlen, bleibt die Basis einer nachhaltigen Verbundenheit bestehen. Es wird das Fundament dafür gelegt, dass wirkliche Exzellenz eine Chance hat. Exzellenz entsteht nur dann, wenn jeder sein Bestes gibt und das setzt eine positive Motivation voraus. Beide Parteien geben ihr Äußerstes für die Aufgabe, da sie ja Gewinner sind.

Ein gutes TEAM ist unschlagbar – das ist wahr und gilt überall: Ob im Sport, in der Politik oder im Unternehmen – gute Teams leisten und streben nach mehr! So wundert es nicht wirklich, dass Teamfähigkeit, in jeder beliebigen Stellenausschreibung ausgeschrieben, erwünscht und begehrt ist. Doch oft ist der Wunsch der Vater des Gedankens. Die Wirklichkeit sieht in vielen Unternehmen ganz anders aus: Jeder denkt (nur) an sich, ein gemeinsames Ziel wird nicht oder nur sehr ungenügend verfolgt. Team wird definiert als: Toll Ein Anderer Macht’s. Was bedarf ein gemeinsames Machen in der heutigen Zeit?

Hochleistungsteams sind gute Vorbilder, denn sie verfügen über besondere Eigenschaften:

• Die Teammitglieder sind auf die gemeinsam zu erreichenden Ziele ausgerichtet
• Die Rollen- und Aufgabenverteilung erfolgt nach Fähigkeiten und Stärken
• Die Beziehungen der Teammitglieder sind von Achtung, Respekt und Vertrauen geprägt
• Die Teammitglieder haben akzeptierte Verhaltensregeln entwickelt und halten sich daran

Die Frage jeder verantwortungsbewussten Führungskraft lautet: Wie mache ich aus einer Gruppe ein Team, das die oben genannten Eigenschaften aufweist? Teamentwicklung ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen, denn die gesamte Schlagkraft wird durch die Qualität der Zusammenarbeit der handelnden Personen bestimmt. Überzogenes Einzelkämpfertum und blinder Individualismus richten immensen Schaden an. Die Leistungsfähigkeit und der Leistungswille der meisten Mitarbeiter hängen zu einem hohen Anteil von den Bedingungen der jeweiligen Arbeitsumgebung und von der Art und Qualität der Beziehungen zu den unmittelbaren Kollegen ab.

Innovation ist in gesunden Unternehmen ein Selbstläufer, sie ist selbstverständlich. In einem gesunden Unternehmen herrschen andere Dynamiken. In kranken Unternehmen muss Innovation mit Druck angestoßen, erzeugt und umgesetzt werden.

In gesunden Unternehmen hingegen sieht sich der Mitarbeiter nicht mehr als jemand der einen Auftrag abarbeiten muss. Er macht es aus freien Stücken, eben weil er erkannt hat, dass er damit einen sinnvollen Beitrag zur (Welt-) Gesellschaft leistet und nicht nur seinen Lebensunterhalt verdient.

In einem gesunden Unternehmen begreift sich der Mitarbeiter als jemand, der den Auftrag hat, das Unternehmen, seinen eigenen Job, ja sich selbst täglich neu zu erfinden und damit selbst der Motor der Innovation zu sein. 

Ob ein Mitarbeiter, ein Lieferant oder auch ein Kunde zu einem solchen Ausmaß an Integrität gegenüber dem Unternehmen bereit ist, hängt wesentlich davon ab, wie er behandelt wird und wie er mit sich selbst umgeht. In einem gesunden Unternehmen weiß jeder Stakeholder, dass er für den Erfolg wichtig ist und wertgeschätzt wird. Er ist nicht Mittel zum Zweck, sondern Partner. Er merkt, dass er mit seinem Beitrag einen Unterschied machen kann und dafür geschätzt wird. Diese Wertschätzung stellt die Basis seiner Integrität dar und ist das Fundament der Leistungsfähigkeit und –wille.

Auch hier ist ein dringender Paradigmenwechsel erforderlich. Insbesondere die übergeordneten Controlling- und Managementprozesse verhindern in den meisten Unternehmen eine entsprechende Selbstsicht des Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden als Innovator. Die mangelnde Einbeziehung und Berücksichtigung verhindert Integrität gegenüber der Mitübernahme der Zukunftsverantwortung beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter zieht sich zurück in seinen Ausschnitt, denkt und handelt nicht im Sinne des ganzen Unternehmens innovativ, was ihn auch sofort in massiven Konflikt mit den vorhandenen Systemen bringen würde. Die Innovationskraft des Mitarbeiters, Lieferanten und Kunden wird massiv blockiert und kommt dem Unternehmen nicht zugute. Ganz anders bei den Unternehmen, denen es gelingt, dass der Mitarbeiter sich selbst als Innovationsmanager versteht, der den Auftrag und das Mandat hat, das Unternehmen und sich selbst jeden Tag neu zu erfinden.

Fazit

Gesunde Unternehmen sind die Organisationen, in denen oder mit denen Menschen dauerhaft als Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden zusammenarbeiten wollen. Sie erleben dort Wertschätzung, Partnerschaft, gemeinsame Weiterentwicklung und Zukunftsgestaltung. Gesunde Unternehmen schaffen gemeinsam mit ihren Partnern Integrität und sind belastbar, stabil und innovativ. Sie bringen einen gesellschaftlichen Beitrag und folglich gesellschaftliche Relevanz und Nachhaltigkeit hervor.

In gesunden Unternehmen wird Erfolg nicht auf den Schaden anderer begründet. Gesunde Unternehmen machen keine Verlierer. Weder der Lieferant, noch der Kunde noch der Mitarbeiter wird ausgebeutet und zum Verlierer gemacht. Genau das ist aber das heute vorherrschende Modell insbesondere vieler Großkonzerne. Dass dieses Ausbeutungsmodell systemisch nicht ausbalanciert ist und damit auf Dauer nicht zum unternehmerischen Erfolg führen kann, ist so sicher wie unser Wissen darüber, dass in jedem System ausgleichende Gerechtigkeit gesucht wird. Je weniger Verlierer es gibt, desto stabiler ist ein System. Diese Tatsache führt dazu, dass gesunde Unternehmen alle Hebel in Gang setzen, um zu vermeiden, dass es Verlierer im System des Unternehmens gibt.

Exzellenz auf allen Ebenen entsteht immer dort von alleine, wo es keine Verlierer gibt.

Wenn jeder Gewinner ist, gibt auch jeder sein Bestes, denn der Zustand ist optimal. Fühlt sich jemand als Verlierer, wird er seinen Einsatz davon abhängig machen, wie sehr eine Gewinner-Position zu erwarten ist. Somit ist nahezu logisch, dass gesunde Unternehmen alles dafür tun, dass sich nicht nur niemand als Verlierer fühlt, sondern auch niemand Verlierer ist, weder der Lieferant noch der Kunde noch der Mitarbeiter.

Das ganze Gegenteil ist derzeit zu beobachten. Viele Unternehmen verfolgen die erklärte Strategie, ihre Gewinne auf Basis der besseren strategischen Ausbeutung von Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden zu verbessern. Ein solches Vorgehen führt wie beschrieben unweigerlich zu dem Verlust von Stabilität und Belastbarkeit sowie Nachhaltigkeit und Verunsicherung des Fortbestands des Unternehmens. Auch dann, wenn die genannten Effekte nicht unmittelbar eintreten, ist die Wirkung nach aufgestautem Dammbruch umso verheerender für das Unternehmen.

In der Praxis der Unternehmensberatung ist immer wieder zu beobachten, dass Unternehmen die reine Gewinnmaximierung als ihr oberstes Ziel ausgeben. Stilblüten sind dort getrieben, wo ein bloßes Umsatz- oder Gewinnziel als Vision des Unternehmens ausgegeben wird, womöglich noch bei fehlender oder unangemessener Mitarbeiter- und/oder Führungskräftebeteiligung am wirtschaftlichen Erfolg. Es ist kaum zu glauben, für wie intellektuell unterentwickelt die Mitarbeiter eines Unternehmens halten werden müssen, bei der Annahme, dass eine solche Mission und Vision auch nur eine Spur einer motivierenden Wirkung entfalten könnte.

Gesunde Unternehmen befinden sich mit der gesamten Unternehmensgemeinschaft (Kapitalgeber, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden) auf einer moralisch „guten“ und erstrebenswerten Mission. Die Mission beschreibt, warum es gut ist, dass es die Produkte/ Dienstleistungen des Unternehmens gibt und warum bzw. wobei sie helfen. Ob Mobilität, Flexibilität, Erholung, Komfort, Arbeitsfähigkeit, Information, Hilfestellung, Ernährung… und tausend andere sinnvolle Dinge – ohne eine Welt verändernde und problemlösende Mission verliert die Organisation ihre grundsätzliche Existenzberechtigung. So kann es niemals die Mission des Unternehmens sein, möglichst viel Gewinn zu erwirtschaften und gleichzeitig eine sinnstiftende Wirkung mit dieser Mission zu entfalten. Gesunde Unternehmen sehen IMMER ihre Mission, den nutzenstiftenden Auftrag im Vordergrund und betrachten das Betriebsergebnis als Wirkung ihrer Sinnstiftung. Dies fördert insbesondere die Integrität (Ganzheit/Verbundenheit) aller Beteiligten mit dem Unternehmen.

Die Vision nährt sich dabei immer aus der Mission, aus dem Auftrag, den es gilt visionär auszuweiten. Ein ungesundes Visions- und Missionsverständnis im Unternehmen schafft Identifikation und Integrität zur Organisation ab und reduziert den Menschen wiederum auf ein rein extrinsisches motiviertes Wesen. Ein Paradigmenwechsel ist wiederum von Nöten, denn auch in diesem Ansatz ist eine old school of economy sichtbar, die längst als überholt gilt und eher ein Menschenbild des Scientific Managements bedient, statt eine systemische Betrachtungsweise gelten lässt.

Gesunde Organisationen unternehmen nahezu alles, um die Mitarbeiter und selbst Lieferanten und Kunden immer wieder über die Sinnhaftigkeit und den gesellschaftlichen Nutzenbeitrag ihrer Produkte und Dienstleistungen zu informieren.

Die Vision beschreibt bei gesunden Organisationen niemals ein Größenziel, sondern immer eine gesellschaftliche Wirkung.