Es braucht eine Transformation der Haltung/Einstellung/Gesinnung dem Handlungspartner, dem Ziel und sich selbst gegenüber (Aufgabe, selbst, andere). Statt im individuellen oder organisationalen Narzissmus gefangen, sich nur auf die eigenen Bedürfnisse, Ziele und Missionen zu fokussieren und dabei die Grenzen anderer billigend zu verletzen, braucht der Weg zur Exzellenz eine Beachtung und Wertschätzung der Person, ihrer Grenzen und auch ihrer Entwicklung. Nur dann ist die Basis für dauerhafte Verbundenheit vorhanden. Jedes Ungleichgewicht wirkt zum einen zerstörerisch auf die Beziehung und raubt zum anderen die Verbundenheit und Einheit, die erforderlich ist, um wirklich fortschrittlich und exzellent Probleme lösen zu können.

Je stärker die Verbundenheit, desto stärker ist auch die Einheit, die Fähigkeit gemeinsamen Handelns, in welcher das Geheimnis echter Exzellenz verborgen liegt. Jeder gibt sein Bestes – gemeinsam für den Kunden. Wenn alle Parteien im offenen Dialog und miteinander Lernende sind, befinden sie sich auf dem gemeinsamen Weg zur Exzellenz miteinander.

Eine Person und auch Organisationen, die nachhaltig erfolgreich sein möchten, sollten sich also um eine Transformation im Denken und Handeln ihrer Mitglieder bemühen, weg vom Narzissmus hin zur Verbundenheit durch das Bewahren von Grenzen ihrer Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Partner aller Art. Integrität lässt sich tatsächlich trainieren. Sie muss jedoch in den Grundwerten der Organisation fest und verbindlich verankert sein. Insbesondere die Führungskräfte der ersten Ebene im Unternehmen müssen Integrität wollen, leben und gezielt fördern. Nur so wird die Integrität auf allen Ebenen verinnerlicht und führt zu nachhaltigen Beziehungen – innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Innovation ist in gesunden Unternehmen ein Selbstläufer, sie ist selbstverständlich. In einem gesunden Unternehmen herrschen andere Dynamiken. In kranken Unternehmen muss Innovation mit Druck angestoßen, erzeugt und umgesetzt werden.

In gesunden Unternehmen hingegen sieht sich der Mitarbeiter nicht mehr als jemand der einen Auftrag abarbeiten muss. Er macht es aus freien Stücken, eben weil er erkannt hat, dass er damit einen sinnvollen Beitrag zur (Welt-) Gesellschaft leistet und nicht nur seinen Lebensunterhalt verdient.

In einem gesunden Unternehmen begreift sich der Mitarbeiter als jemand, der den Auftrag hat, das Unternehmen, seinen eigenen Job, ja sich selbst täglich neu zu erfinden und damit selbst der Motor der Innovation zu sein. 

Ob ein Mitarbeiter, ein Lieferant oder auch ein Kunde zu einem solchen Ausmaß an Integrität gegenüber dem Unternehmen bereit ist, hängt wesentlich davon ab, wie er behandelt wird und wie er mit sich selbst umgeht. In einem gesunden Unternehmen weiß jeder Stakeholder, dass er für den Erfolg wichtig ist und wertgeschätzt wird. Er ist nicht Mittel zum Zweck, sondern Partner. Er merkt, dass er mit seinem Beitrag einen Unterschied machen kann und dafür geschätzt wird. Diese Wertschätzung stellt die Basis seiner Integrität dar und ist das Fundament der Leistungsfähigkeit und –wille.

Auch hier ist ein dringender Paradigmenwechsel erforderlich. Insbesondere die übergeordneten Controlling- und Managementprozesse verhindern in den meisten Unternehmen eine entsprechende Selbstsicht des Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden als Innovator. Die mangelnde Einbeziehung und Berücksichtigung verhindert Integrität gegenüber der Mitübernahme der Zukunftsverantwortung beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter zieht sich zurück in seinen Ausschnitt, denkt und handelt nicht im Sinne des ganzen Unternehmens innovativ, was ihn auch sofort in massiven Konflikt mit den vorhandenen Systemen bringen würde. Die Innovationskraft des Mitarbeiters, Lieferanten und Kunden wird massiv blockiert und kommt dem Unternehmen nicht zugute. Ganz anders bei den Unternehmen, denen es gelingt, dass der Mitarbeiter sich selbst als Innovationsmanager versteht, der den Auftrag und das Mandat hat, das Unternehmen und sich selbst jeden Tag neu zu erfinden.

Fazit

Gesunde Unternehmen sind die Organisationen, in denen oder mit denen Menschen dauerhaft als Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden zusammenarbeiten wollen. Sie erleben dort Wertschätzung, Partnerschaft, gemeinsame Weiterentwicklung und Zukunftsgestaltung. Gesunde Unternehmen schaffen gemeinsam mit ihren Partnern Integrität und sind belastbar, stabil und innovativ. Sie bringen einen gesellschaftlichen Beitrag und folglich gesellschaftliche Relevanz und Nachhaltigkeit hervor.

In gesunden Unternehmen wird Erfolg nicht auf den Schaden anderer begründet. Gesunde Unternehmen machen keine Verlierer. Weder der Lieferant, noch der Kunde noch der Mitarbeiter wird ausgebeutet und zum Verlierer gemacht. Genau das ist aber das heute vorherrschende Modell insbesondere vieler Großkonzerne. Dass dieses Ausbeutungsmodell systemisch nicht ausbalanciert ist und damit auf Dauer nicht zum unternehmerischen Erfolg führen kann, ist so sicher wie unser Wissen darüber, dass in jedem System ausgleichende Gerechtigkeit gesucht wird. Je weniger Verlierer es gibt, desto stabiler ist ein System. Diese Tatsache führt dazu, dass gesunde Unternehmen alle Hebel in Gang setzen, um zu vermeiden, dass es Verlierer im System des Unternehmens gibt.

Exzellenz auf allen Ebenen entsteht immer dort von alleine, wo es keine Verlierer gibt.

Wenn jeder Gewinner ist, gibt auch jeder sein Bestes, denn der Zustand ist optimal. Fühlt sich jemand als Verlierer, wird er seinen Einsatz davon abhängig machen, wie sehr eine Gewinner-Position zu erwarten ist. Somit ist nahezu logisch, dass gesunde Unternehmen alles dafür tun, dass sich nicht nur niemand als Verlierer fühlt, sondern auch niemand Verlierer ist, weder der Lieferant noch der Kunde noch der Mitarbeiter.

Das ganze Gegenteil ist derzeit zu beobachten. Viele Unternehmen verfolgen die erklärte Strategie, ihre Gewinne auf Basis der besseren strategischen Ausbeutung von Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden zu verbessern. Ein solches Vorgehen führt wie beschrieben unweigerlich zu dem Verlust von Stabilität und Belastbarkeit sowie Nachhaltigkeit und Verunsicherung des Fortbestands des Unternehmens. Auch dann, wenn die genannten Effekte nicht unmittelbar eintreten, ist die Wirkung nach aufgestautem Dammbruch umso verheerender für das Unternehmen.