Eines der meist diskutierten Personalentwicklungsthemen war lange die Work-Life-Balance, die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen Arbeit und Privatem. Wie genau diese strikte Trennung der beiden Seiten aussieht, liegt im Ermessen des Individuums und ist abhängig von Alter, Familienstand und grundlegenden Lebensansichten. Doch dieses Modell ist gescheitert. Immer mehr Arbeitnehmer checken ihre Mails in der Freizeit, nutzen ihr Diensthandy im Urlaub und nehmen sich Arbeit mit nach Hause, da man mittags noch einen (privaten) Termin hatte. Das Nachfolgermodell lautet: Work-Life-Blending.

Entscheidend für einen digitalen Wandel ist der Kulturwandel, sprich die Verankerung des Digital Leaderships in der Unternehmenskultur. Für den Vorstand und die Unternehmensleitung bedeutet das top-down Impulse aber auch Freiräume zu geben, um sich mit den neuen Instrumenten und IT-Strukturen auseinandersetzen zu können. Die bottom-up gemachten Erfahrungen sind dann Auslöser eines Kulturwandels. Voraussetzung ist immer ein gemeinsames Verständnis der neuen Führungsstrukturen und –prozesse, die es zuvor klar zu formulieren gilt, sowie ein, dem digitalen Wandel angepasstes Talentmanagement.

Immer mehr Arbeitgeber und auch Arbeitnehmer legen Wert auf Mobilität und Flexibilität. Die zunehmende Verschmelzung von Arbeit und Freizeit ist durch neue Arbeitszeitmodelle und digitale Technologien möglich, durch welche man jederzeit, von überall aus arbeiten kann. Immer mehr Arbeitnehmer sehen ihre Arbeit nicht mehr als reine Geldquelle, sondern als festen Bestandteil ihres Lebens. Wer Spaß und Freude bei der Arbeit hat, der erfährt auch hier seine Selbstverwirklichung. Arbeitnehmer sind deshalb zunehmend bereit, in ihrer Freizeit zu arbeiten, wenn sie im Gegenzug vom Arbeitgeber das Go bekommen, private Dinge während ihrer Arbeitszeit zu erledigen.

• Keinen Feierabend mehr, aufgrund fehlender, fester Arbeitszeiten
• Gefahr, sich selbst auszubeuten
• Selbstbestimmung und –organisation kann eine Belastung darstellen
• Keine Möglichkeit, sich gedanklich von der Arbeit zu lösen
• Risiko, private Beziehungen zu vernachlässigen und sich ausschließlich „Freunde“ am Arbeitsplatz suchen
• Der Job wird zum wichtigsten Lebensinhalt – eine Kündigung stellt das Ende dar

• Höhere Motivation aufgrund von Selbstbestimmung
• Kein Absitzen von Arbeitszeit, sondern sie in Produktivitätsphasen effektiv nutzen
• Flexibles und freies Arbeiten
• Kein Urlaubnehmen für private Termine etc.
• Gute Vereinbarung von Familie und Beruf
• Qualität anstatt Quantität

Die globalen Finanz- und Wirtschaftssysteme kennzeichnen derzeit ein Ende des fünften Kondratieffschen Zyklus, sehr große Volatilitäten und damit massive Unsicherheiten. Welche Treiber stehen für künftigen Wohlstand und künftiges Wachstum? Die Basisinnovation, die im anstehenden sechsten Kondratieffschen Zyklus das Weltwirtschaftswachstum hervorbringen wird, ist scheinbar noch nicht gefunden oder nicht öffentlich bekannt. Der Aufbruch der asiatischen Welt in den Wohlstand bringt zwar eine massive Nachfrage mit sich, ist aber von der Dynamik des „Nachholens“ und des „Gleichziehens“, nicht jedoch von der Dynamik des inhaltlichen Erneuerns durch einen globalen Innovationssprung getrieben.

Die Frage also, woher das globale zukünftige Wirtschaftswachstum auf Basis von Innovation kommen wird, bleibt derzeit (noch) unbeantwortet. Die momentane allgemeine Verunsicherung ist deshalb so groß, weil einerseits die bestehenden Systeme der Vergangenheit zunehmend versagen und andererseits geeignete Zukunftsperspektiven fehlen. Eine solche Situation des Übergangs von etwas Bekanntem und ehemals gut funktionierenden Altem zu etwas derzeit noch völlig unbekanntem Neuem wird von vielen als Erschütterung erlebt. Der Umgang mit eben diesen Übergangs- (noch nicht Veränderungs-!) -prozessen benötigt besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es kommt zu Destabilisierungen. Bisher bewährte Lösungen, z.B. der Strategieentwicklung und -umsetzung, der Mitarbeiterbindung und –entwicklung, der Organisationsentwicklung, der Mitarbeiterführung, etc., funktionieren nicht mehr wie gewohnt. Alt hergebrachte Mechanismen und Techniken haben ausgedient, Neues will geboren werden, doch niemand weiß, wann und wo die Niederkunft stattfinden wird und wer oder was die entscheidenden Auslöser sein werden. Große Veränderungsprozesse sind immer verbunden mit Veränderungen im Denken und Handeln. Erwin Laszlo hat in seiner Theorie des Macro-Shifts vorgestellt, dass in solchen Situationen ganze Denk-Paradigmen, also (Geistes-) Haltungen, tiefgreifende Veränderung erfahren, durch welche die Welt ihre Probleme gesehen, beurteilt und behandelt hat.

Es braucht eine Transformation der Haltung/Einstellung/Gesinnung dem Handlungspartner, dem Ziel und sich selbst gegenüber (Aufgabe, selbst, andere). Statt im individuellen oder organisationalen Narzissmus gefangen, sich nur auf die eigenen Bedürfnisse, Ziele und Missionen zu fokussieren und dabei die Grenzen anderer billigend zu verletzen, braucht der Weg zur Exzellenz eine Beachtung und Wertschätzung der Person, ihrer Grenzen und auch ihrer Entwicklung. Nur dann ist die Basis für dauerhafte Verbundenheit vorhanden. Jedes Ungleichgewicht wirkt zum einen zerstörerisch auf die Beziehung und raubt zum anderen die Verbundenheit und Einheit, die erforderlich ist, um wirklich fortschrittlich und exzellent Probleme lösen zu können.

Je stärker die Verbundenheit, desto stärker ist auch die Einheit, die Fähigkeit gemeinsamen Handelns, in welcher das Geheimnis echter Exzellenz verborgen liegt. Jeder gibt sein Bestes – gemeinsam für den Kunden. Wenn alle Parteien im offenen Dialog und miteinander Lernende sind, befinden sie sich auf dem gemeinsamen Weg zur Exzellenz miteinander.

Eine Person und auch Organisationen, die nachhaltig erfolgreich sein möchten, sollten sich also um eine Transformation im Denken und Handeln ihrer Mitglieder bemühen, weg vom Narzissmus hin zur Verbundenheit durch das Bewahren von Grenzen ihrer Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Partner aller Art. Integrität lässt sich tatsächlich trainieren. Sie muss jedoch in den Grundwerten der Organisation fest und verbindlich verankert sein. Insbesondere die Führungskräfte der ersten Ebene im Unternehmen müssen Integrität wollen, leben und gezielt fördern. Nur so wird die Integrität auf allen Ebenen verinnerlicht und führt zu nachhaltigen Beziehungen – innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Viele Geschäftsbeziehungen leiden unter mangelnder Nachhaltigkeit. Woran liegt das? Kurz gesagt, geht, unserer Beobachtung und Recherche nach, dieses Phänomen auf eine Ursache zurück: Geschäftsbeziehungen gehen letztlich daran zu Bruch, dass einer den anderen ausnutzen oder sogar einseitig ausbeuten möchte – also seinen persönlichen Gewinn auch dann noch sucht, wenn der andere schon auf dem Boden liegt. Das zum Verlierer gemacht werden geht mit einem Gesichtsverlust einher.

In manchen Zusammenhängen ist zu erleben, wie die Grenzen für einen gewissen Zeitraum gewahrt werden, beispielsweise um das System oder das Gegenüber zu studieren. Nachdem das System oder Gegenüber erfasst und Zugang zu dessen System geschaffen wurde, wird die Grenzbeachtung aufgegeben und nur der eigene Vorteil gesucht. Der Partner wird folglich als Steigbügel für den persönlich angestrebten Erfolg benutzt. Es entsteht nach anfänglich möglicherweise guter und erfolgreicher Zusammenarbeit ein gefühltes oder tatsächliches Ungleichgewicht. Die Beziehung ist vom Moment des eingetretenen Ungleichgewichts zum Scheitern verurteilt.

Es fehlt das tragfähige Fundament: Integrität. Integer sein heißt verbunden, in Beziehung zu sein und nicht vereinzelt. Viele Probleme unserer Zeit sind auf die Individualisierung zurückzuführen. Das betrifft Individuen ebenso wie Organisationen. Verbundenheit entsteht dadurch, dass die Grenze des jeweils anderen gewahrt bleibt. Passiert dies, dann wird das Gefühl der Wertschätzung erhalten. Wird die Grenze des anderen (wiederholt) verletzt, dann empfindet derjenige, dessen Grenze verletzt wird, mangelnde Wertschätzung und distanziert sich von diesem Eindringling.

Nur wenn beide Seiten dauerhaft Gewinner sind und sich auch so fühlen, bleibt die Basis einer nachhaltigen Verbundenheit bestehen. Es wird das Fundament dafür gelegt, dass wirkliche Exzellenz eine Chance hat. Exzellenz entsteht nur dann, wenn jeder sein Bestes gibt und das setzt eine positive Motivation voraus. Beide Parteien geben ihr Äußerstes für die Aufgabe, da sie ja Gewinner sind.

Mentale Muster sind Denkgewohnheiten. Denkgewohnheiten lösen menschliches Verhalten aus und unterliegen einer Haltung. Sind wir beispielsweise pessimistisch eingestellt, verhalten wir uns am ehesten abwartend oder ablehnend. Finden wir eine optimistische Haltung, so erwarten wir das Gute. Und es geht noch weiter; je nach innerer Erwartungshaltung suchen wir nach Bestätigung dessen, was wir erwarten. Möglich ist auch, dass wir dabei andere Fakten ausblenden und nur noch das (Positive oder Negative) wahrnehmen, was wir von Anfang an erwartet haben.

Führungskräfte- und Mitarbeiterverhalten sind also immer die Folge der (Geistes-) Haltungen und Einstellungen. Sind Verhaltensänderungen von Menschen in Unternehmen und Organisationen gewünscht, beispielsweise mehr unternehmerisches Handeln, Kostenbewusstsein, Ziel- und Ergebnisorientierung, bessere Zusammenarbeit, Kundenorientierung, etc., so ist es notwendig, die erforderlichen mentalen Voraussetzungen (Denkvoraussetzungen) zu schaffen.

Sehr häufig ist zu beobachten, dass der Versuch, Verhalten beispielsweise durch Belohnung oder Bestrafung nachhaltig zu korrigieren, kläglich scheitert. Da wird dann auch schon einmal zur Ermahnung oder zur Abmahnung gegriffen, um eine Verhaltensänderung zu bewirken. Da Verhalten letztlich eine Folge der Haltung ist, greift jeder Versuch der Verhaltenskonditionierung zu kurz und kommt einer versuchten „Abrichtung“ gleich. Man kuriert am Symptom, nicht an der Ursache. Gelingt es hingegen mentale Muster, also Einstellungen, erfolgreich zu verändern, so ist eine Verhaltensänderung eine automatische Folge. Man kann sich die vergebliche Mühe, Verhalten konditionieren zu wollen, sparen.

Ein gutes TEAM ist unschlagbar – das ist wahr und gilt überall: Ob im Sport, in der Politik oder im Unternehmen – gute Teams leisten und streben nach mehr! So wundert es nicht wirklich, dass Teamfähigkeit, in jeder beliebigen Stellenausschreibung ausgeschrieben, erwünscht und begehrt ist. Doch oft ist der Wunsch der Vater des Gedankens. Die Wirklichkeit sieht in vielen Unternehmen ganz anders aus: Jeder denkt (nur) an sich, ein gemeinsames Ziel wird nicht oder nur sehr ungenügend verfolgt. Team wird definiert als: Toll Ein Anderer Macht’s. Was bedarf ein gemeinsames Machen in der heutigen Zeit?

Hochleistungsteams sind gute Vorbilder, denn sie verfügen über besondere Eigenschaften:

• Die Teammitglieder sind auf die gemeinsam zu erreichenden Ziele ausgerichtet
• Die Rollen- und Aufgabenverteilung erfolgt nach Fähigkeiten und Stärken
• Die Beziehungen der Teammitglieder sind von Achtung, Respekt und Vertrauen geprägt
• Die Teammitglieder haben akzeptierte Verhaltensregeln entwickelt und halten sich daran

Die Frage jeder verantwortungsbewussten Führungskraft lautet: Wie mache ich aus einer Gruppe ein Team, das die oben genannten Eigenschaften aufweist? Teamentwicklung ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen, denn die gesamte Schlagkraft wird durch die Qualität der Zusammenarbeit der handelnden Personen bestimmt. Überzogenes Einzelkämpfertum und blinder Individualismus richten immensen Schaden an. Die Leistungsfähigkeit und der Leistungswille der meisten Mitarbeiter hängen zu einem hohen Anteil von den Bedingungen der jeweiligen Arbeitsumgebung und von der Art und Qualität der Beziehungen zu den unmittelbaren Kollegen ab.

Sozialkompetenz wird bei technischen Profis gerne als nebensächlich angesehen. Hoch im Kurs sind Fachwissen, Qualitätsbewusstsein, methodisches Projektkönnen, Ausdauer und möglichst Detailgenauigkeit und das ist gut so. Die fachliche Kompetenz alleine reicht jedoch längst nicht mehr aus, um im Wettbewerb der schnelllebigen Entwicklungswelt zu bestehen. Zum Anforderungsprofil des modernen Entwicklungsingenieurs gehört mehr denn je die Fähigkeit, mit sich selbst (Zeit-, Ziel- und Selbstmanagement) und anderen (Kommunikation und Konflikt, Kundenorientierung, Zusammenarbeit, Führung, etc.) umzugehen. Gerade hier liegen ausbildungsbedingt typische Lernfelder technischer Profis.

Nahezu alle Märkte im Automobil-, Maschinen- und Anlagenbau sowie IT liefern folgendes Bild:

• Entwicklungen müssen über Nacht,
• in interdisziplinären Teams,
• in internationaler Zusammensetzung,
• in enger Kommunikation und
• enger Zusammenarbeit mit dem Kunden stattfinden.

Aufgrund der Dynamik internationaler wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen nehmen Tempo und der damit verbundene Leistungsdruck auf beteiligte Projektmitarbeiter auch in Zukunft weiter zu.

„Geht nicht- gibt’s nicht, das haben wir schon immer so gemacht“, ist der sicherste Weg den Kunden zu verlieren. Die Anforderungen an Innovation und Flexibilität der handelnden Personen sind immens. Fehlt es bei den Entwicklungsingenieuren an Selbstmanagement und Kommunikations- und Verhandlungsstärke, so erhält manches Projekt gnadenlos schnell Schlagseite. Die zentralen Erfolgsfaktoren sind die Zusammenarbeit im Projektteam sowie die Kommunikationsqualität mit den Kunden.

In gesunden Unternehmen wird Erfolg nicht auf den Schaden anderer begründet. Gesunde Unternehmen machen keine Verlierer. Weder der Lieferant, noch der Kunde noch der Mitarbeiter wird ausgebeutet und zum Verlierer gemacht. Genau das ist aber das heute vorherrschende Modell insbesondere vieler Großkonzerne. Dass dieses Ausbeutungsmodell systemisch nicht ausbalanciert ist und damit auf Dauer nicht zum unternehmerischen Erfolg führen kann, ist so sicher wie unser Wissen darüber, dass in jedem System ausgleichende Gerechtigkeit gesucht wird. Je weniger Verlierer es gibt, desto stabiler ist ein System. Diese Tatsache führt dazu, dass gesunde Unternehmen alle Hebel in Gang setzen, um zu vermeiden, dass es Verlierer im System des Unternehmens gibt.

Exzellenz auf allen Ebenen entsteht immer dort von alleine, wo es keine Verlierer gibt.

Wenn jeder Gewinner ist, gibt auch jeder sein Bestes, denn der Zustand ist optimal. Fühlt sich jemand als Verlierer, wird er seinen Einsatz davon abhängig machen, wie sehr eine Gewinner-Position zu erwarten ist. Somit ist nahezu logisch, dass gesunde Unternehmen alles dafür tun, dass sich nicht nur niemand als Verlierer fühlt, sondern auch niemand Verlierer ist, weder der Lieferant noch der Kunde noch der Mitarbeiter.

Das ganze Gegenteil ist derzeit zu beobachten. Viele Unternehmen verfolgen die erklärte Strategie, ihre Gewinne auf Basis der besseren strategischen Ausbeutung von Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden zu verbessern. Ein solches Vorgehen führt wie beschrieben unweigerlich zu dem Verlust von Stabilität und Belastbarkeit sowie Nachhaltigkeit und Verunsicherung des Fortbestands des Unternehmens. Auch dann, wenn die genannten Effekte nicht unmittelbar eintreten, ist die Wirkung nach aufgestautem Dammbruch umso verheerender für das Unternehmen.

Coaching ist eine Art des Mitarbeitertrainings und der -begleitung, die quer durch alle Hierarchieebenen immer mehr Anklang findet. Es bietet Menschen z.B. in Veränderungsprozessen, aber auch im allgemeinen Arbeitsalltag Unterstützung und dient der Persönlichkeitsentwicklung. Coaching ist Einzeltraining und somit die wohl intensivste Form der Mitarbeiterbegleitung. Wen wundert es, dass Coaching unter allen Beratungsinstrumenten die größte Wirkung entfaltet.

Theoretische Kenntnisse sind wichtig, beispielsweise darüber, wie ein Konfliktgespräch mit einem Projektmitarbeiter geführt werden kann und soll. Doch alle Theorie ist nur dann von Nutzen, wenn sie vom “Kopf in die Hände” gelangt. Coaching ist unter anderem dann ein hervorragendes Instrument, wenn es darum geht, theoretisch Bekanntes in die Praxis umzusetzen.

Nur derjenige, der sich selbst gut kennt, ist in der Lage, sich selbst zu verändern. Während des Prozesses des Coachings überprüfen die Mitarbeiter das eigene Verhalten gegenüber Anderen und im Team. Das zentrale Anliegen ist es, die Führungsqualität und somit den Führungserfolg und/oder die Teamarbeit positiv zu entwickeln.

Die Anlässe sind so vielfältig wie es die Coachees sind. Die folgende Tabelle zeigt mögliche Anlässe auf: