Eines der meist diskutierten Personalentwicklungsthemen war lange die Work-Life-Balance, die Herstellung eines Gleichgewichts zwischen Arbeit und Privatem. Wie genau diese strikte Trennung der beiden Seiten aussieht, liegt im Ermessen des Individuums und ist abhängig von Alter, Familienstand und grundlegenden Lebensansichten. Doch dieses Modell ist gescheitert. Immer mehr Arbeitnehmer checken ihre Mails in der Freizeit, nutzen ihr Diensthandy im Urlaub und nehmen sich Arbeit mit nach Hause, da man mittags noch einen (privaten) Termin hatte. Das Nachfolgermodell lautet: Work-Life-Blending.

Entscheidend für einen digitalen Wandel ist der Kulturwandel, sprich die Verankerung des Digital Leaderships in der Unternehmenskultur. Für den Vorstand und die Unternehmensleitung bedeutet das top-down Impulse aber auch Freiräume zu geben, um sich mit den neuen Instrumenten und IT-Strukturen auseinandersetzen zu können. Die bottom-up gemachten Erfahrungen sind dann Auslöser eines Kulturwandels. Voraussetzung ist immer ein gemeinsames Verständnis der neuen Führungsstrukturen und –prozesse, die es zuvor klar zu formulieren gilt, sowie ein, dem digitalen Wandel angepasstes Talentmanagement.

Immer mehr Arbeitgeber und auch Arbeitnehmer legen Wert auf Mobilität und Flexibilität. Die zunehmende Verschmelzung von Arbeit und Freizeit ist durch neue Arbeitszeitmodelle und digitale Technologien möglich, durch welche man jederzeit, von überall aus arbeiten kann. Immer mehr Arbeitnehmer sehen ihre Arbeit nicht mehr als reine Geldquelle, sondern als festen Bestandteil ihres Lebens. Wer Spaß und Freude bei der Arbeit hat, der erfährt auch hier seine Selbstverwirklichung. Arbeitnehmer sind deshalb zunehmend bereit, in ihrer Freizeit zu arbeiten, wenn sie im Gegenzug vom Arbeitgeber das Go bekommen, private Dinge während ihrer Arbeitszeit zu erledigen.

• Keinen Feierabend mehr, aufgrund fehlender, fester Arbeitszeiten
• Gefahr, sich selbst auszubeuten
• Selbstbestimmung und –organisation kann eine Belastung darstellen
• Keine Möglichkeit, sich gedanklich von der Arbeit zu lösen
• Risiko, private Beziehungen zu vernachlässigen und sich ausschließlich „Freunde“ am Arbeitsplatz suchen
• Der Job wird zum wichtigsten Lebensinhalt – eine Kündigung stellt das Ende dar

• Höhere Motivation aufgrund von Selbstbestimmung
• Kein Absitzen von Arbeitszeit, sondern sie in Produktivitätsphasen effektiv nutzen
• Flexibles und freies Arbeiten
• Kein Urlaubnehmen für private Termine etc.
• Gute Vereinbarung von Familie und Beruf
• Qualität anstatt Quantität

Neue digitale Technologien, Infrastrukturen und Anwendungen machen auch nicht vor den Führungsprinzipien halt. Nein, vielmehr ist die Führung die Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation des Unternehmens.

Entscheidend für einen digitalen Wandel ist der Kulturwandel, sprich die Verankerung des Digital Leaderships in der Unternehmenskultur. Für den Vorstand und die Unternehmensleitung bedeutet das top-down Impulse aber auch Freiräume zu geben, um sich mit den neuen Instrumenten und IT-Strukturen auseinandersetzen zu können. Die bottom-up gemachten Erfahrungen sind dann Auslöser eines Kulturwandels. Voraussetzung ist immer ein gemeinsames Verständnis der neuen Führungsstrukturen und –prozesse, die es zuvor klar zu formulieren gilt, sowie ein, dem digitalen Wandel angepasstes Talentmanagement.

Grundsätzlich gilt: Die digitale Führung ist eine Weiterentwicklung des partizipativen Führungsstils. Die Mitarbeiter werden jedoch nicht nur in Entscheidungsprozessen miteinbezogen, sondern sie sind vielmehr die Mitentscheider. Aufgrund zunehmender Hierarchielosigkeit gestaltet sich die Entscheidungsbefugnis prozess- und kundenorientiert. Das bedeutet für Führungskräfte eine maximale Transparenz an Informationen zu schaffen, was durch den Einsatz sozialer Medien vorangetrieben wird. Sprich Führungskräfte müssen eine ganz neue Form ihrer Führungskommunikation erlernen bzw. ausprobieren. Grundsätzlich lässt sich in der digitalen Transformation ein Trend zum try-and-error feststellen, sprich Fehler werden zugelassen, ja fast provoziert. Die Führungskraft steht dann in der Verantwortung dem Betroffenen zu helfen, daraus zu lernen. Eine weitere Aufgabe besteht darin, die Vernetzung der Kompetenzen im Unternehmen weiter voranzutreiben, also die verstärkte, funktionsübergreifende Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern. Dazu kommen noch die neuen digitalen Methoden und Instrumente – sei es in der Leistungsbeurteilung, Kommunikation oder im Projektmanagement, welche die Führungskräfte erlernen und in ihrer Vorbildfunktion auch aktiv nutzen müssen. Zunehmend disruptive Innovationen stellen eine große Herausforderung für Leader dar, denn es gilt auch in unsicheren Zeiten einen kühlen Kopf zu bewahren.

Digital Leader führen partizipativ, treiben Innovationen voran, nutzen aktiv neue Methoden und Medien, wodurch sie das Unternehmen digital transformieren. Das Ziel besteht darin, das Unternehmen durch das Nutzen des Einflusses der Digitalisierung auf Vernetzung der Kompetenzen und somit Führung schneller, agiler und flexibler zu gestalten. Aber bis zur Etablierung dieses Führungsstils liegt noch ein weiter Weg vor den meisten Unternehmen.  Denn es gilt eins zu begreifen: Die digitale Transformation ist nicht nur eine Veränderung der IT-Strukturen, sondern vor allen Dingen ein Kulturwandel.

Die globalen Finanz- und Wirtschaftssysteme kennzeichnen derzeit ein Ende des fünften Kondratieffschen Zyklus, sehr große Volatilitäten und damit massive Unsicherheiten. Welche Treiber stehen für künftigen Wohlstand und künftiges Wachstum? Die Basisinnovation, die im anstehenden sechsten Kondratieffschen Zyklus das Weltwirtschaftswachstum hervorbringen wird, ist scheinbar noch nicht gefunden oder nicht öffentlich bekannt. Der Aufbruch der asiatischen Welt in den Wohlstand bringt zwar eine massive Nachfrage mit sich, ist aber von der Dynamik des „Nachholens“ und des „Gleichziehens“, nicht jedoch von der Dynamik des inhaltlichen Erneuerns durch einen globalen Innovationssprung getrieben.

Die Frage also, woher das globale zukünftige Wirtschaftswachstum auf Basis von Innovation kommen wird, bleibt derzeit (noch) unbeantwortet. Die momentane allgemeine Verunsicherung ist deshalb so groß, weil einerseits die bestehenden Systeme der Vergangenheit zunehmend versagen und andererseits geeignete Zukunftsperspektiven fehlen. Eine solche Situation des Übergangs von etwas Bekanntem und ehemals gut funktionierenden Altem zu etwas derzeit noch völlig unbekanntem Neuem wird von vielen als Erschütterung erlebt. Der Umgang mit eben diesen Übergangs- (noch nicht Veränderungs-!) -prozessen benötigt besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es kommt zu Destabilisierungen. Bisher bewährte Lösungen, z.B. der Strategieentwicklung und -umsetzung, der Mitarbeiterbindung und –entwicklung, der Organisationsentwicklung, der Mitarbeiterführung, etc., funktionieren nicht mehr wie gewohnt. Alt hergebrachte Mechanismen und Techniken haben ausgedient, Neues will geboren werden, doch niemand weiß, wann und wo die Niederkunft stattfinden wird und wer oder was die entscheidenden Auslöser sein werden. Große Veränderungsprozesse sind immer verbunden mit Veränderungen im Denken und Handeln. Erwin Laszlo hat in seiner Theorie des Macro-Shifts vorgestellt, dass in solchen Situationen ganze Denk-Paradigmen, also (Geistes-) Haltungen, tiefgreifende Veränderung erfahren, durch welche die Welt ihre Probleme gesehen, beurteilt und behandelt hat.

Die Unternehmensstrategie ist die Summe aller Pläne von Führenden und Mitarbeitern im Unternehmen, die unter Betrachtung der möglichen alternativen Zukunftsperspektiven im Unternehmen und den für das Unternehmen relevanten Umfeldern den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens möglich machen sollen.

Zielträger jeder Strategie sind alle Unternehmensbeteiligten, nicht nur die Geschäftsleitung, denn alle sind betroffen und am Fortbestand interessiert. Noch immer wird Strategieentwicklung und -umsetzung in weiten Teilen der akademischen Welt und vor allem bei den meisten Unternehmensberatungen als TOP-Down Prozess begriffen. Hier herrscht eine schier undurchdringbare Dogmatik vor. Die Begründung für diesen Ansatz: Vorgabe von oben sei notwendig, da Mitarbeiter nicht kompetent seien, die Strategie zu entwickeln. Hinter diesem seit vielen Jahren vermittelten Denkparadigma ist wiederum ein tayloristischer Ansatz zu erkennen: Es wird getrennt zwischen Hand- und Kopfarbeit. Dabei belehrt uns die Praxis immer und immer wieder eines Besseren: Fast in jedem Unternehmen, in dem die Strategie als TOP-DOWN – Prozess verstanden wird, beobachten wir seit Jahren, dass diese grundsätzlich auf der zweiten oder spätestens dritten Führungsebene verendet und von da an nicht weiter im Unternehmen umgesetzt wird. Schon das mittlere Management nimmt die Strategie somit nicht mehr wirklich an, ganz zu schweigen von den die tägliche Arbeit verrichtenden Mitarbeitern. Selbst aufwändige Maßnahmen zur Strategievermittlung sind häufig erfolglos, sie dringt nicht in die Belegschaft ein, wird weder verstanden, bejaht und verinnerlicht, noch gelebt. Wen wundert es? Ein Paradigmenwechsel ist hier dringend erforderlich.

In einem nicht gesunden Unternehmen sind die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten und die sie vertretenden Personen lediglich Ressourcen, die zu funktionieren haben. Dies entspricht einem längst überholten Menschenbild aus dem Scientific Management und dem Fordismus, welches jedoch in der Praxis leider immer noch und gefühlt in den letzten Jahren wieder stark zunehmend aufzufinden ist. Die Tendenz zur Re-Fordisierung ist dabei keine Notwendigkeit, sondern Mittel zum Zweck auf Kosten der Qualität der Partnerschaft, um den eigenen Gewinn zu vergrößern. Die Devise: Der mitarbeitende, liefernde, kaufende Mensch muss sich ans System anpassen und funktionieren. Funktioniert er nicht, wird er ausgetauscht.

In den später folgenden Human Resources und Human Relations Ansätzen ist zwar die Motivation des Menschen als betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor erkannt worden – sie ist aber immer noch lediglich Mittel zum Zweck. Die Motivation des Menschen ist also möglichst optimal auszubeuten, um damit eigene, egoistische Unternehmensziele zu erreichen. Die logische Folge dieser Haltung ist oft der Versuch mit und ohne billige Tricks die Motivation der Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden zum eigenen Vorteil auszunutzen. Wirklich etwas gewonnen auch im Sinne des Wohles der Stakeholder wird dabei nichts. Somit entsteht ein selbst erzeugtes Miteinander, das ein Spiel von Verlieren zwischen Ausnutzung, Unterwerfung, Heuchelei und Tarnen in beide Richtungen ist. Das Ergebnis sind weder fachliche Qualität noch exzellente Ergebnisse und Erfolge, ein großer Teil der Energie geht in das „Strategische Management“ der Beziehungen, anstatt in die Erschaffung von hoher Produkt- und Dienstleistungsqualität und optimaler Ergebniserzielung. Eigentlich existiert keine freundliche Verbundenheit mit gegenseitiger Wertschätzung und gemeinsamen Zielen, sondern lediglich eine sich ausnutzende Zweckgemeinschaft. Echte Integrität (Verbundenheit) ist bei einem solchen Miteinander nicht vorhanden, sie ist aber überall dort anzufinden, wo Spitzenleistungen sind.

Was wäre nun, wenn im Suchen und Erkennen der echten Vorteile für den Mitarbeiter, den Lieferanten und den Kunden der Schlüssel zur Freisetzung authentischer Motivation läge? Eine echte Verbundenheit, eine echte Ganzheit (Integrität) als Ausgangsbasis. Die Folgen einer solchen Anspruchshaltung gegenüber den Handlungspartnern wäre, dass man sich den Erfolg bringenden Beteiligten wahrhaftig zuwendet und überlegt, wie sie wirklich einbinden kann, um somit gleichsam selbst besser zu werden. Das bedeutet, dass die Partner nicht bloß funktionieren müssen, sondern man miteinander eine Einheit darstellt (Integrität). Es geht dann nicht mehr vorwiegend darum, den anderen zum eigenen Vorteil auszunutzen, sondern sich durch die gegenseitige Achtung und Wertschätzung miteinander partnerschaftlich weiter zu entwickeln.

Womit habe ich das verdient? Diese Frage hat sich wohl schon so manche Führungskraft gestellt. Die Antwort ist einfach wie simple: durch das eigene schlechte oder gute Vorbild, denn Mitarbeiterverhalten spiegelt immer Chefverhalten.

Jeder Mitarbeiter schaut auf seinen Chef bzw. auf seine Chefin und orientiert sein eigenes Verhalten an dessen Vorbild. Die Art und Weise also, wie der Vorgesetzte mit etwas umgeht, ist ein kritischer Erfolgsfaktor für das Mitarbeiterverhalten. Vorgesetzte stehen insbesondere in drei Feldern auf dem Präsentierteller: Umgang mit der Aufgabe, sich selbst und mit anderen. Folgendes Verhalten wird von der Umwelt positiv wahrgenommen: