Innovation ist in gesunden Unternehmen ein Selbstläufer, sie ist selbstverständlich. In einem gesunden Unternehmen herrschen andere Dynamiken. In kranken Unternehmen muss Innovation mit Druck angestoßen, erzeugt und umgesetzt werden.

In gesunden Unternehmen hingegen sieht sich der Mitarbeiter nicht mehr als jemand der einen Auftrag abarbeiten muss. Er macht es aus freien Stücken, eben weil er erkannt hat, dass er damit einen sinnvollen Beitrag zur (Welt-) Gesellschaft leistet und nicht nur seinen Lebensunterhalt verdient.

In einem gesunden Unternehmen begreift sich der Mitarbeiter als jemand, der den Auftrag hat, das Unternehmen, seinen eigenen Job, ja sich selbst täglich neu zu erfinden und damit selbst der Motor der Innovation zu sein. 

Ob ein Mitarbeiter, ein Lieferant oder auch ein Kunde zu einem solchen Ausmaß an Integrität gegenüber dem Unternehmen bereit ist, hängt wesentlich davon ab, wie er behandelt wird und wie er mit sich selbst umgeht. In einem gesunden Unternehmen weiß jeder Stakeholder, dass er für den Erfolg wichtig ist und wertgeschätzt wird. Er ist nicht Mittel zum Zweck, sondern Partner. Er merkt, dass er mit seinem Beitrag einen Unterschied machen kann und dafür geschätzt wird. Diese Wertschätzung stellt die Basis seiner Integrität dar und ist das Fundament der Leistungsfähigkeit und –wille.

Auch hier ist ein dringender Paradigmenwechsel erforderlich. Insbesondere die übergeordneten Controlling- und Managementprozesse verhindern in den meisten Unternehmen eine entsprechende Selbstsicht des Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden als Innovator. Die mangelnde Einbeziehung und Berücksichtigung verhindert Integrität gegenüber der Mitübernahme der Zukunftsverantwortung beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter zieht sich zurück in seinen Ausschnitt, denkt und handelt nicht im Sinne des ganzen Unternehmens innovativ, was ihn auch sofort in massiven Konflikt mit den vorhandenen Systemen bringen würde. Die Innovationskraft des Mitarbeiters, Lieferanten und Kunden wird massiv blockiert und kommt dem Unternehmen nicht zugute. Ganz anders bei den Unternehmen, denen es gelingt, dass der Mitarbeiter sich selbst als Innovationsmanager versteht, der den Auftrag und das Mandat hat, das Unternehmen und sich selbst jeden Tag neu zu erfinden.

Fazit

Gesunde Unternehmen sind die Organisationen, in denen oder mit denen Menschen dauerhaft als Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden zusammenarbeiten wollen. Sie erleben dort Wertschätzung, Partnerschaft, gemeinsame Weiterentwicklung und Zukunftsgestaltung. Gesunde Unternehmen schaffen gemeinsam mit ihren Partnern Integrität und sind belastbar, stabil und innovativ. Sie bringen einen gesellschaftlichen Beitrag und folglich gesellschaftliche Relevanz und Nachhaltigkeit hervor.

In gesunden Unternehmen wird Erfolg nicht auf den Schaden anderer begründet. Gesunde Unternehmen machen keine Verlierer. Weder der Lieferant, noch der Kunde noch der Mitarbeiter wird ausgebeutet und zum Verlierer gemacht. Genau das ist aber das heute vorherrschende Modell insbesondere vieler Großkonzerne. Dass dieses Ausbeutungsmodell systemisch nicht ausbalanciert ist und damit auf Dauer nicht zum unternehmerischen Erfolg führen kann, ist so sicher wie unser Wissen darüber, dass in jedem System ausgleichende Gerechtigkeit gesucht wird. Je weniger Verlierer es gibt, desto stabiler ist ein System. Diese Tatsache führt dazu, dass gesunde Unternehmen alle Hebel in Gang setzen, um zu vermeiden, dass es Verlierer im System des Unternehmens gibt.

Exzellenz auf allen Ebenen entsteht immer dort von alleine, wo es keine Verlierer gibt.

Wenn jeder Gewinner ist, gibt auch jeder sein Bestes, denn der Zustand ist optimal. Fühlt sich jemand als Verlierer, wird er seinen Einsatz davon abhängig machen, wie sehr eine Gewinner-Position zu erwarten ist. Somit ist nahezu logisch, dass gesunde Unternehmen alles dafür tun, dass sich nicht nur niemand als Verlierer fühlt, sondern auch niemand Verlierer ist, weder der Lieferant noch der Kunde noch der Mitarbeiter.

Das ganze Gegenteil ist derzeit zu beobachten. Viele Unternehmen verfolgen die erklärte Strategie, ihre Gewinne auf Basis der besseren strategischen Ausbeutung von Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden zu verbessern. Ein solches Vorgehen führt wie beschrieben unweigerlich zu dem Verlust von Stabilität und Belastbarkeit sowie Nachhaltigkeit und Verunsicherung des Fortbestands des Unternehmens. Auch dann, wenn die genannten Effekte nicht unmittelbar eintreten, ist die Wirkung nach aufgestautem Dammbruch umso verheerender für das Unternehmen.

In der Praxis der Unternehmensberatung ist immer wieder zu beobachten, dass Unternehmen die reine Gewinnmaximierung als ihr oberstes Ziel ausgeben. Stilblüten sind dort getrieben, wo ein bloßes Umsatz- oder Gewinnziel als Vision des Unternehmens ausgegeben wird, womöglich noch bei fehlender oder unangemessener Mitarbeiter- und/oder Führungskräftebeteiligung am wirtschaftlichen Erfolg. Es ist kaum zu glauben, für wie intellektuell unterentwickelt die Mitarbeiter eines Unternehmens halten werden müssen, bei der Annahme, dass eine solche Mission und Vision auch nur eine Spur einer motivierenden Wirkung entfalten könnte.

Gesunde Unternehmen befinden sich mit der gesamten Unternehmensgemeinschaft (Kapitalgeber, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden) auf einer moralisch „guten“ und erstrebenswerten Mission. Die Mission beschreibt, warum es gut ist, dass es die Produkte/ Dienstleistungen des Unternehmens gibt und warum bzw. wobei sie helfen. Ob Mobilität, Flexibilität, Erholung, Komfort, Arbeitsfähigkeit, Information, Hilfestellung, Ernährung… und tausend andere sinnvolle Dinge – ohne eine Welt verändernde und problemlösende Mission verliert die Organisation ihre grundsätzliche Existenzberechtigung. So kann es niemals die Mission des Unternehmens sein, möglichst viel Gewinn zu erwirtschaften und gleichzeitig eine sinnstiftende Wirkung mit dieser Mission zu entfalten. Gesunde Unternehmen sehen IMMER ihre Mission, den nutzenstiftenden Auftrag im Vordergrund und betrachten das Betriebsergebnis als Wirkung ihrer Sinnstiftung. Dies fördert insbesondere die Integrität (Ganzheit/Verbundenheit) aller Beteiligten mit dem Unternehmen.

Die Vision nährt sich dabei immer aus der Mission, aus dem Auftrag, den es gilt visionär auszuweiten. Ein ungesundes Visions- und Missionsverständnis im Unternehmen schafft Identifikation und Integrität zur Organisation ab und reduziert den Menschen wiederum auf ein rein extrinsisches motiviertes Wesen. Ein Paradigmenwechsel ist wiederum von Nöten, denn auch in diesem Ansatz ist eine old school of economy sichtbar, die längst als überholt gilt und eher ein Menschenbild des Scientific Managements bedient, statt eine systemische Betrachtungsweise gelten lässt.

Gesunde Organisationen unternehmen nahezu alles, um die Mitarbeiter und selbst Lieferanten und Kunden immer wieder über die Sinnhaftigkeit und den gesellschaftlichen Nutzenbeitrag ihrer Produkte und Dienstleistungen zu informieren.

Die Vision beschreibt bei gesunden Organisationen niemals ein Größenziel, sondern immer eine gesellschaftliche Wirkung.

Die Unternehmensstrategie ist die Summe aller Pläne von Führenden und Mitarbeitern im Unternehmen, die unter Betrachtung der möglichen alternativen Zukunftsperspektiven im Unternehmen und den für das Unternehmen relevanten Umfeldern den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens möglich machen sollen.

Zielträger jeder Strategie sind alle Unternehmensbeteiligten, nicht nur die Geschäftsleitung, denn alle sind betroffen und am Fortbestand interessiert. Noch immer wird Strategieentwicklung und -umsetzung in weiten Teilen der akademischen Welt und vor allem bei den meisten Unternehmensberatungen als TOP-Down Prozess begriffen. Hier herrscht eine schier undurchdringbare Dogmatik vor. Die Begründung für diesen Ansatz: Vorgabe von oben sei notwendig, da Mitarbeiter nicht kompetent seien, die Strategie zu entwickeln. Hinter diesem seit vielen Jahren vermittelten Denkparadigma ist wiederum ein tayloristischer Ansatz zu erkennen: Es wird getrennt zwischen Hand- und Kopfarbeit. Dabei belehrt uns die Praxis immer und immer wieder eines Besseren: Fast in jedem Unternehmen, in dem die Strategie als TOP-DOWN – Prozess verstanden wird, beobachten wir seit Jahren, dass diese grundsätzlich auf der zweiten oder spätestens dritten Führungsebene verendet und von da an nicht weiter im Unternehmen umgesetzt wird. Schon das mittlere Management nimmt die Strategie somit nicht mehr wirklich an, ganz zu schweigen von den die tägliche Arbeit verrichtenden Mitarbeitern. Selbst aufwändige Maßnahmen zur Strategievermittlung sind häufig erfolglos, sie dringt nicht in die Belegschaft ein, wird weder verstanden, bejaht und verinnerlicht, noch gelebt. Wen wundert es? Ein Paradigmenwechsel ist hier dringend erforderlich.

In einem nicht gesunden Unternehmen sind die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten und die sie vertretenden Personen lediglich Ressourcen, die zu funktionieren haben. Dies entspricht einem längst überholten Menschenbild aus dem Scientific Management und dem Fordismus, welches jedoch in der Praxis leider immer noch und gefühlt in den letzten Jahren wieder stark zunehmend aufzufinden ist. Die Tendenz zur Re-Fordisierung ist dabei keine Notwendigkeit, sondern Mittel zum Zweck auf Kosten der Qualität der Partnerschaft, um den eigenen Gewinn zu vergrößern. Die Devise: Der mitarbeitende, liefernde, kaufende Mensch muss sich ans System anpassen und funktionieren. Funktioniert er nicht, wird er ausgetauscht.

In den später folgenden Human Resources und Human Relations Ansätzen ist zwar die Motivation des Menschen als betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor erkannt worden – sie ist aber immer noch lediglich Mittel zum Zweck. Die Motivation des Menschen ist also möglichst optimal auszubeuten, um damit eigene, egoistische Unternehmensziele zu erreichen. Die logische Folge dieser Haltung ist oft der Versuch mit und ohne billige Tricks die Motivation der Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden zum eigenen Vorteil auszunutzen. Wirklich etwas gewonnen auch im Sinne des Wohles der Stakeholder wird dabei nichts. Somit entsteht ein selbst erzeugtes Miteinander, das ein Spiel von Verlieren zwischen Ausnutzung, Unterwerfung, Heuchelei und Tarnen in beide Richtungen ist. Das Ergebnis sind weder fachliche Qualität noch exzellente Ergebnisse und Erfolge, ein großer Teil der Energie geht in das „Strategische Management“ der Beziehungen, anstatt in die Erschaffung von hoher Produkt- und Dienstleistungsqualität und optimaler Ergebniserzielung. Eigentlich existiert keine freundliche Verbundenheit mit gegenseitiger Wertschätzung und gemeinsamen Zielen, sondern lediglich eine sich ausnutzende Zweckgemeinschaft. Echte Integrität (Verbundenheit) ist bei einem solchen Miteinander nicht vorhanden, sie ist aber überall dort anzufinden, wo Spitzenleistungen sind.

Was wäre nun, wenn im Suchen und Erkennen der echten Vorteile für den Mitarbeiter, den Lieferanten und den Kunden der Schlüssel zur Freisetzung authentischer Motivation läge? Eine echte Verbundenheit, eine echte Ganzheit (Integrität) als Ausgangsbasis. Die Folgen einer solchen Anspruchshaltung gegenüber den Handlungspartnern wäre, dass man sich den Erfolg bringenden Beteiligten wahrhaftig zuwendet und überlegt, wie sie wirklich einbinden kann, um somit gleichsam selbst besser zu werden. Das bedeutet, dass die Partner nicht bloß funktionieren müssen, sondern man miteinander eine Einheit darstellt (Integrität). Es geht dann nicht mehr vorwiegend darum, den anderen zum eigenen Vorteil auszunutzen, sondern sich durch die gegenseitige Achtung und Wertschätzung miteinander partnerschaftlich weiter zu entwickeln.