Es braucht eine Transformation der Haltung/Einstellung/Gesinnung dem Handlungspartner, dem Ziel und sich selbst gegenüber (Aufgabe, selbst, andere). Statt im individuellen oder organisationalen Narzissmus gefangen, sich nur auf die eigenen Bedürfnisse, Ziele und Missionen zu fokussieren und dabei die Grenzen anderer billigend zu verletzen, braucht der Weg zur Exzellenz eine Beachtung und Wertschätzung der Person, ihrer Grenzen und auch ihrer Entwicklung. Nur dann ist die Basis für dauerhafte Verbundenheit vorhanden. Jedes Ungleichgewicht wirkt zum einen zerstörerisch auf die Beziehung und raubt zum anderen die Verbundenheit und Einheit, die erforderlich ist, um wirklich fortschrittlich und exzellent Probleme lösen zu können.

Je stärker die Verbundenheit, desto stärker ist auch die Einheit, die Fähigkeit gemeinsamen Handelns, in welcher das Geheimnis echter Exzellenz verborgen liegt. Jeder gibt sein Bestes – gemeinsam für den Kunden. Wenn alle Parteien im offenen Dialog und miteinander Lernende sind, befinden sie sich auf dem gemeinsamen Weg zur Exzellenz miteinander.

Eine Person und auch Organisationen, die nachhaltig erfolgreich sein möchten, sollten sich also um eine Transformation im Denken und Handeln ihrer Mitglieder bemühen, weg vom Narzissmus hin zur Verbundenheit durch das Bewahren von Grenzen ihrer Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Partner aller Art. Integrität lässt sich tatsächlich trainieren. Sie muss jedoch in den Grundwerten der Organisation fest und verbindlich verankert sein. Insbesondere die Führungskräfte der ersten Ebene im Unternehmen müssen Integrität wollen, leben und gezielt fördern. Nur so wird die Integrität auf allen Ebenen verinnerlicht und führt zu nachhaltigen Beziehungen – innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Viele Geschäftsbeziehungen leiden unter mangelnder Nachhaltigkeit. Woran liegt das? Kurz gesagt, geht, unserer Beobachtung und Recherche nach, dieses Phänomen auf eine Ursache zurück: Geschäftsbeziehungen gehen letztlich daran zu Bruch, dass einer den anderen ausnutzen oder sogar einseitig ausbeuten möchte – also seinen persönlichen Gewinn auch dann noch sucht, wenn der andere schon auf dem Boden liegt. Das zum Verlierer gemacht werden geht mit einem Gesichtsverlust einher.

In manchen Zusammenhängen ist zu erleben, wie die Grenzen für einen gewissen Zeitraum gewahrt werden, beispielsweise um das System oder das Gegenüber zu studieren. Nachdem das System oder Gegenüber erfasst und Zugang zu dessen System geschaffen wurde, wird die Grenzbeachtung aufgegeben und nur der eigene Vorteil gesucht. Der Partner wird folglich als Steigbügel für den persönlich angestrebten Erfolg benutzt. Es entsteht nach anfänglich möglicherweise guter und erfolgreicher Zusammenarbeit ein gefühltes oder tatsächliches Ungleichgewicht. Die Beziehung ist vom Moment des eingetretenen Ungleichgewichts zum Scheitern verurteilt.

Es fehlt das tragfähige Fundament: Integrität. Integer sein heißt verbunden, in Beziehung zu sein und nicht vereinzelt. Viele Probleme unserer Zeit sind auf die Individualisierung zurückzuführen. Das betrifft Individuen ebenso wie Organisationen. Verbundenheit entsteht dadurch, dass die Grenze des jeweils anderen gewahrt bleibt. Passiert dies, dann wird das Gefühl der Wertschätzung erhalten. Wird die Grenze des anderen (wiederholt) verletzt, dann empfindet derjenige, dessen Grenze verletzt wird, mangelnde Wertschätzung und distanziert sich von diesem Eindringling.

Nur wenn beide Seiten dauerhaft Gewinner sind und sich auch so fühlen, bleibt die Basis einer nachhaltigen Verbundenheit bestehen. Es wird das Fundament dafür gelegt, dass wirkliche Exzellenz eine Chance hat. Exzellenz entsteht nur dann, wenn jeder sein Bestes gibt und das setzt eine positive Motivation voraus. Beide Parteien geben ihr Äußerstes für die Aufgabe, da sie ja Gewinner sind.

Die Unternehmensstrategie ist die Summe aller Pläne von Führenden und Mitarbeitern im Unternehmen, die unter Betrachtung der möglichen alternativen Zukunftsperspektiven im Unternehmen und den für das Unternehmen relevanten Umfeldern den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens möglich machen sollen.

Zielträger jeder Strategie sind alle Unternehmensbeteiligten, nicht nur die Geschäftsleitung, denn alle sind betroffen und am Fortbestand interessiert. Noch immer wird Strategieentwicklung und -umsetzung in weiten Teilen der akademischen Welt und vor allem bei den meisten Unternehmensberatungen als TOP-Down Prozess begriffen. Hier herrscht eine schier undurchdringbare Dogmatik vor. Die Begründung für diesen Ansatz: Vorgabe von oben sei notwendig, da Mitarbeiter nicht kompetent seien, die Strategie zu entwickeln. Hinter diesem seit vielen Jahren vermittelten Denkparadigma ist wiederum ein tayloristischer Ansatz zu erkennen: Es wird getrennt zwischen Hand- und Kopfarbeit. Dabei belehrt uns die Praxis immer und immer wieder eines Besseren: Fast in jedem Unternehmen, in dem die Strategie als TOP-DOWN – Prozess verstanden wird, beobachten wir seit Jahren, dass diese grundsätzlich auf der zweiten oder spätestens dritten Führungsebene verendet und von da an nicht weiter im Unternehmen umgesetzt wird. Schon das mittlere Management nimmt die Strategie somit nicht mehr wirklich an, ganz zu schweigen von den die tägliche Arbeit verrichtenden Mitarbeitern. Selbst aufwändige Maßnahmen zur Strategievermittlung sind häufig erfolglos, sie dringt nicht in die Belegschaft ein, wird weder verstanden, bejaht und verinnerlicht, noch gelebt. Wen wundert es? Ein Paradigmenwechsel ist hier dringend erforderlich.

In einem nicht gesunden Unternehmen sind die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten und die sie vertretenden Personen lediglich Ressourcen, die zu funktionieren haben. Dies entspricht einem längst überholten Menschenbild aus dem Scientific Management und dem Fordismus, welches jedoch in der Praxis leider immer noch und gefühlt in den letzten Jahren wieder stark zunehmend aufzufinden ist. Die Tendenz zur Re-Fordisierung ist dabei keine Notwendigkeit, sondern Mittel zum Zweck auf Kosten der Qualität der Partnerschaft, um den eigenen Gewinn zu vergrößern. Die Devise: Der mitarbeitende, liefernde, kaufende Mensch muss sich ans System anpassen und funktionieren. Funktioniert er nicht, wird er ausgetauscht.

In den später folgenden Human Resources und Human Relations Ansätzen ist zwar die Motivation des Menschen als betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor erkannt worden – sie ist aber immer noch lediglich Mittel zum Zweck. Die Motivation des Menschen ist also möglichst optimal auszubeuten, um damit eigene, egoistische Unternehmensziele zu erreichen. Die logische Folge dieser Haltung ist oft der Versuch mit und ohne billige Tricks die Motivation der Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden zum eigenen Vorteil auszunutzen. Wirklich etwas gewonnen auch im Sinne des Wohles der Stakeholder wird dabei nichts. Somit entsteht ein selbst erzeugtes Miteinander, das ein Spiel von Verlieren zwischen Ausnutzung, Unterwerfung, Heuchelei und Tarnen in beide Richtungen ist. Das Ergebnis sind weder fachliche Qualität noch exzellente Ergebnisse und Erfolge, ein großer Teil der Energie geht in das „Strategische Management“ der Beziehungen, anstatt in die Erschaffung von hoher Produkt- und Dienstleistungsqualität und optimaler Ergebniserzielung. Eigentlich existiert keine freundliche Verbundenheit mit gegenseitiger Wertschätzung und gemeinsamen Zielen, sondern lediglich eine sich ausnutzende Zweckgemeinschaft. Echte Integrität (Verbundenheit) ist bei einem solchen Miteinander nicht vorhanden, sie ist aber überall dort anzufinden, wo Spitzenleistungen sind.

Was wäre nun, wenn im Suchen und Erkennen der echten Vorteile für den Mitarbeiter, den Lieferanten und den Kunden der Schlüssel zur Freisetzung authentischer Motivation läge? Eine echte Verbundenheit, eine echte Ganzheit (Integrität) als Ausgangsbasis. Die Folgen einer solchen Anspruchshaltung gegenüber den Handlungspartnern wäre, dass man sich den Erfolg bringenden Beteiligten wahrhaftig zuwendet und überlegt, wie sie wirklich einbinden kann, um somit gleichsam selbst besser zu werden. Das bedeutet, dass die Partner nicht bloß funktionieren müssen, sondern man miteinander eine Einheit darstellt (Integrität). Es geht dann nicht mehr vorwiegend darum, den anderen zum eigenen Vorteil auszunutzen, sondern sich durch die gegenseitige Achtung und Wertschätzung miteinander partnerschaftlich weiter zu entwickeln.

Womit habe ich das verdient? Diese Frage hat sich wohl schon so manche Führungskraft gestellt. Die Antwort ist einfach wie simple: durch das eigene schlechte oder gute Vorbild, denn Mitarbeiterverhalten spiegelt immer Chefverhalten.

Jeder Mitarbeiter schaut auf seinen Chef bzw. auf seine Chefin und orientiert sein eigenes Verhalten an dessen Vorbild. Die Art und Weise also, wie der Vorgesetzte mit etwas umgeht, ist ein kritischer Erfolgsfaktor für das Mitarbeiterverhalten. Vorgesetzte stehen insbesondere in drei Feldern auf dem Präsentierteller: Umgang mit der Aufgabe, sich selbst und mit anderen. Folgendes Verhalten wird von der Umwelt positiv wahrgenommen: