Die globalen Finanz- und Wirtschaftssysteme kennzeichnen derzeit ein Ende des fünften Kondratieffschen Zyklus, sehr große Volatilitäten und damit massive Unsicherheiten. Welche Treiber stehen für künftigen Wohlstand und künftiges Wachstum? Die Basisinnovation, die im anstehenden sechsten Kondratieffschen Zyklus das Weltwirtschaftswachstum hervorbringen wird, ist scheinbar noch nicht gefunden oder nicht öffentlich bekannt. Der Aufbruch der asiatischen Welt in den Wohlstand bringt zwar eine massive Nachfrage mit sich, ist aber von der Dynamik des „Nachholens“ und des „Gleichziehens“, nicht jedoch von der Dynamik des inhaltlichen Erneuerns durch einen globalen Innovationssprung getrieben.

Die Frage also, woher das globale zukünftige Wirtschaftswachstum auf Basis von Innovation kommen wird, bleibt derzeit (noch) unbeantwortet. Die momentane allgemeine Verunsicherung ist deshalb so groß, weil einerseits die bestehenden Systeme der Vergangenheit zunehmend versagen und andererseits geeignete Zukunftsperspektiven fehlen. Eine solche Situation des Übergangs von etwas Bekanntem und ehemals gut funktionierenden Altem zu etwas derzeit noch völlig unbekanntem Neuem wird von vielen als Erschütterung erlebt. Der Umgang mit eben diesen Übergangs- (noch nicht Veränderungs-!) -prozessen benötigt besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es kommt zu Destabilisierungen. Bisher bewährte Lösungen, z.B. der Strategieentwicklung und -umsetzung, der Mitarbeiterbindung und –entwicklung, der Organisationsentwicklung, der Mitarbeiterführung, etc., funktionieren nicht mehr wie gewohnt. Alt hergebrachte Mechanismen und Techniken haben ausgedient, Neues will geboren werden, doch niemand weiß, wann und wo die Niederkunft stattfinden wird und wer oder was die entscheidenden Auslöser sein werden. Große Veränderungsprozesse sind immer verbunden mit Veränderungen im Denken und Handeln. Erwin Laszlo hat in seiner Theorie des Macro-Shifts vorgestellt, dass in solchen Situationen ganze Denk-Paradigmen, also (Geistes-) Haltungen, tiefgreifende Veränderung erfahren, durch welche die Welt ihre Probleme gesehen, beurteilt und behandelt hat.

Verhalten ist immer eine Folge der inneren Haltung. Die Haltung des Menschen hat ihre Ursachen im Denken, sie sitzt also im menschlichen Geist. So sprechen wir auch von „Geisteshaltungen“ und „Einstellungen“, die wir einnehmen. Unsere Denkmuster und Denkblockaden spielen uns also Streiche und sorgen schlimmstenfalls dafür, dass wir uns in selbstgeschaffenen Negativ-Denkkreisläufen befinden. Das bedeutet Stillstand, mangelnde Innovation und Kreativität! Thinking-out-of-the-box tut immer dann Not, wenn alte Denkmuster nicht mehr funktionieren, der bestehende und bisher erfolgreiche Denkrahmen zunehmend versagt.

Mentale Muster – was ist das?

Mentale Muster – auch Denkmuster – sind Denkgewohnheiten. Wir gewöhnen uns daran, wie wir über uns selbst und Dies oder Jenes in der Welt denken. Wir begeben uns in „Denkroutinen“ und nehmen Haltungen und Überzeugungen zu uns selbst, zu anderen und zur Welt ein. Hierbei beeinflussen uns unsere Erfahrungen und Erlebnisse in besonderer Weise und prägen unser Denken und Deuten erheblich.

Haben wir beispielsweise schlechte, verletzende Erfahrungen gemacht, so prägen diese unsere Emotionen und Einstellungen und beeinflussen unser Denken über diejenigen Personen, Umstände oder Situationen, die wir mit der Erfahrung verbinden. Um die gemachte Erfahrung zu „verdauen“, versuchen wir sie zu verstehen. Wir erklären uns die Erfahrung durch Deutungsmuster. Diese Deutungsmuster prägen unser Denken. Wiederholt sich ein Erlebnis, so erinnert uns unser Gedächtnis an das frühere Deutungsmuster – unsere Denk- und Deutungsmuster kehren wieder zu uns zurück.

Sowohl im persönlichen Leben als auch im kollektiven Gruppendenken –also in Abteilungen, Unternehmen, Organisationen- etablieren sich solche Deutungs- und Denkmuster durch Kommunikation und nehmen so einen Platz im historischen Gedächtnis des Individuums und der Organisation ein. „Das machen wir hier so…“ oder „Wir haben das bisher immer so bei uns gesehen…“ sind Formulierungen, die Denk- und Deutungsmuster (mentale Muster) prägen.

Mentale Muster sind Denkgewohnheiten. Denkgewohnheiten lösen menschliches Verhalten aus und unterliegen einer Haltung. Sind wir beispielsweise pessimistisch eingestellt, verhalten wir uns am ehesten abwartend oder ablehnend. Finden wir eine optimistische Haltung, so erwarten wir das Gute. Und es geht noch weiter; je nach innerer Erwartungshaltung suchen wir nach Bestätigung dessen, was wir erwarten. Möglich ist auch, dass wir dabei andere Fakten ausblenden und nur noch das (Positive oder Negative) wahrnehmen, was wir von Anfang an erwartet haben.

Führungskräfte- und Mitarbeiterverhalten sind also immer die Folge der (Geistes-) Haltungen und Einstellungen. Sind Verhaltensänderungen von Menschen in Unternehmen und Organisationen gewünscht, beispielsweise mehr unternehmerisches Handeln, Kostenbewusstsein, Ziel- und Ergebnisorientierung, bessere Zusammenarbeit, Kundenorientierung, etc., so ist es notwendig, die erforderlichen mentalen Voraussetzungen (Denkvoraussetzungen) zu schaffen.

Sehr häufig ist zu beobachten, dass der Versuch, Verhalten beispielsweise durch Belohnung oder Bestrafung nachhaltig zu korrigieren, kläglich scheitert. Da wird dann auch schon einmal zur Ermahnung oder zur Abmahnung gegriffen, um eine Verhaltensänderung zu bewirken. Da Verhalten letztlich eine Folge der Haltung ist, greift jeder Versuch der Verhaltenskonditionierung zu kurz und kommt einer versuchten „Abrichtung“ gleich. Man kuriert am Symptom, nicht an der Ursache. Gelingt es hingegen mentale Muster, also Einstellungen, erfolgreich zu verändern, so ist eine Verhaltensänderung eine automatische Folge. Man kann sich die vergebliche Mühe, Verhalten konditionieren zu wollen, sparen.

„Gesundheit“ ist das aktuelle Wort unserer Gesellschaft und –so viele Prognosen unserer Zeit – DAS Thema der nächsten Jahrzehnte. Wen wundert es; sie ist unser wertvollstes Gut, das Wichtigste, was wir haben.

Organisationen sind wie Lebewesen und können von Krankheiten befallen werden. Viele dieser Unternehmenskrankheiten sind heute wahrzunehmen, wenn man in die Unternehmen hinein sieht. Befallen von ungesunden organisationalen Systemdynamiken fehlen Leichtigkeit und Gelassenheit, hingegen sind Leistungsdruck und Burnout allgegenwärtig.

Ungesunde Unternehmen werden nicht nachhaltig bestehen! Im Umgang mit “organisationaler Gesundheit” braucht es einen Paradigmenwechsel besonders bei Managern und Führenden.

Vielfach werden Unternehmen noch nach der alten Managementlehre der 80er und 90er des letzten Jahrhunderts geführt. Noch immer sind die Grundannahmen über wirtschaftliches Handeln, über das, was der Mensch ist, was man mit ihm machen darf und über die Art wie man im wirtschaftlichen Verkehr miteinander umgeht präsent. Abgeleitet von einem Menschen- und Weltbild einer Zeit, die längst zu Ende gegangen ist. Dennoch fällt auf, dass die alten Paradigmen noch immer im Denken und Handeln der meisten Manager vorherrschen.

Doch die alten Konzepte haben längst ausgedient, sie versagen und sind nicht länger tragfähig. Es braucht eine kopernikanische Wende im Denken von gesunder Organisation. Die Organisation und das Unternehmen müssen vollständig neu und in Abgrenzung zum vorherrschenden Verständnis als „gesund“ verstanden werden. Denn systemisch ganzheitliche Unternehmensgesundheit ist die Basis für den langfristigen Erfolg, eine stabile Mitarbeiterbindung und jedwede Arbeitgeberattraktivität. Wer diese Faktoren missachtet, wird ganz sicher keinen nachhaltigen unternehmerischen Erfolg erzielen können.

Gesundes Unternehmen – was ist das?

Ein ganzheitlich gesundes Unternehmen ist vor allem aber nicht nur von diesen Faktoren geprägt:

In Unternehmen und Organisationen existieren Regeln und Gewohnheiten. Sie erzeugen in ihrer Gesamtkonstruktion „Systemverläufe“ bzw. „organisationale Gewohnheiten“, also regelbedingte sich wiederholende Automatismen. Destruktive Systemverläufe sind solche organisationale Gewohnheiten (Regelkreisläufe), die selbstzerstörerisch wirken und geeignet sind, der Organisation nachhaltig Schaden zu zufügen, sie sogar zu zerstören. Von ihnen geht also negative Energie im System aus.

Für zukunftsorientiert denkende Unternehmensleitungen müssen sich folgenden Fragen stellen, wenn es um die nachhaltige Entwicklung ihrer Organisation geht:

1. Wie werden destruktive Systemverläufe (Negativenergien) im Unternehmen identifiziert?
2. Wie werden die wirkungsvollsten Interventionspunkte erkannt?
3. Wie werden destruktive Systemverläufe wirkungsvoll korrigiert (“verstört”)?
4. Wir werden konstruktive Systemdynamiken (Positivenergien) in der Organisation freigesetzt?
5. Wie werden konstruktive Systemverläufe auf Dauer sichergestellt?

Das Ziel der systemischen Organisationsentwicklung besteht darin, exakt diese Fragen zu beantworten mithilfe verschiedener Methoden der Analyse durch „Spiegelung“, der „Verstörung“ und des „Lernens“. Diese Instrumente helfen die Systemverlaufslandschaft zu positivieren, indem die Regelkreisläufe durchbrochen werden und die Einsicht und Bereitschaft in Neuerungen gefördert wird.

Oftmals sind die Kreisläufe so eingefahren und internalisiert, dass es eine externe Unterstützung braucht, um den Fragen auf den Grund zu gehen. Angefangen bei einer tiefgründigen Analyse der Systemverläufe und – dynamiken über die konzeptionelle Beantwortung und Umsetzung aller genannten fünf Anliegen. Die hierbei eingesetzten Methoden stammen aus dem Werkzeugkoffer der systemischen Organisationsentwicklung, welche das Ziel verfolgt Systeme zu „verstören“, um sie folglich „aufzubrechen“ für notwendige Neuerungen. Die nachfolgende Tabelle zeigt die notwendigen und durch systemische Organisationsentwicklung hervorgerufenen Kompetenzen bei Führungskräften und Mitarbeitern.