Welche wirklich erfolgreichen Unternehmen fallen Ihnen ein? Denken Sie jetzt an Unternehmen, die innovativ sind. Fallen Ihnen dieselben ein? Kann es sein, dass gerade die innovativen Unternehmen besonders erfolgreich sind?

Eigentlich erscheint es logisch, dass Innovation Erfolg mit sich bringt. Ein Wettbewerbsvorteil liegt nun einmal gerade darin, dass ihn die Konkurrenz nicht besitzt. Allerdings wird das Wort Innovation meist nicht in seinem ganzen Umfang erfasst.

Man kann etwas erst dann als Innovation bezeichnen, wenn man es gegen die Widerstände der Umwelt durchgesetzt hat (nach Joseph Schumpeter).

Hier scheitern viele Unternehmen, die Innovation krampfhaft herbeiführen wollen. Sie setzen Innovation gleich mit Gewinn und Rendite. Dabei ist der eigentliche Zweck von  Innovation, den Kunden und der Gesellschaft einen Nutzen zu bringen. Schließlich besteht gutes Marketing auch nicht darin, den Kunden etwas aufzudrängen.

Gesunde Unternehmen…

• …achten genau auf den Nutzen, den die Innovation für alle bringen soll.
• …fordern ihre Mitarbeiter dazu auf, Innovationen aktiv anzugehen und Ideen einzubringen.
• …sind an langfristigen Erfolgen orientiert und wollen nachhaltig agieren.
• …wissen, dass Innovationen sich nicht immer direkt durchsetzen und teilweise Zeit brauchen (Die ersten Smartphones gab es bereits Mitte der 90iger, damals allerdings nur mit mäßigem Erfolg).

Wir helfen gerne!

Erfahren Sie mehr über eine gesunde Unternehmenskultur, die erforderlich ist, um Innovationen zu fördern und nachhaltig zu etablieren. 

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Die ingenior training & consulting GmbH ist ein international tätiges System­haus, das sich auf Mitarbeiterführung spezialisiert hat und in diesem Bereich über jahrelange Erfahrung verfügt.

Trainerempfehlung

Unsere Trainer für Ihren Erfolg: Ralf Juhre, Senior Expert für Organisationsentwicklung und Innovation

Wer glücklich sein will, braucht Mut!

• Mut zur Veränderung
• Mut um neue Brücken zu bauen
• Mut, alte Pfade zu verlassen
• Mut, neue Wege zu gehen

ALLES ist im Fluss, nichts steht still…
…und häufig fühlt man sich vom Strudel der Veränderung mitgerissen. Werden Change-Prozesse in Unternehmen falsch oder überhaupt nicht begleitet, können sich nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Führungskräfte fühlen, als würde ihnen das Wasser bis zum Hals stehen.

4 Tipps zum Gelingen Ihres Veränderungsprozesses

1. Der Wandel braucht das Wollen
   Veränderungsbereitschaft ist der Schlüssel zum Erfolg;
   kein Wandel ohne Wollen der Führungskräfte und der Mitarbeiter. 
   Machen Sie sich und Ihren Mitarbeitern die Chancen bewusst, die sich durch die Veränderung ergeben und verdeutlichen Sie Folgen des Stillstands:
   Keine Veränderung = keine Weiterentwicklung = keine Wettbewerbsfähigkeit
2. Umgang mit Widerstand
   Jeder Veränderungsprozess ruft Widerstand hervor, insbesondere dann, wenn der Gegenstand der Veränderung identitätsstiftende Bedeutung für die Betroffenen hat.
   Nehmen Sie die Ängste und Bedenken Ihrer Mitarbeiter ernst und fragen Sie nach. Werden Ängste nicht an- und ausgesprochen, blockieren sie die Weiterentwicklung.
3. Beachtung der Phasen im Veränderungsmanagement
   Change-Prozesse durchlaufen verschiedene Phasen. Ohne vorausgehende Destabilisierung eines Systems ist Veränderung nicht möglich. Ein Überspringen oder Abkürzen einzelner Phasen führt zu innerem und äußerem Widerstand und verlängert somit letztlich den Vorgang.
4. Kompetenz des Change-Begleiters
   Veränderungsprozesse lösen häufig starke emotionale Reaktionen bei den Betroffenen aus. Der Veränderungsmanager sollte daher sowohl die psychologischen Vorgänge kennen und bearbeiten können als auch über eine gute Projektmanagement-Kompetenz verfügen.

In meinem Alltag als Organisationsentwickler stelle ich fest, dass in Change-Prozessen immer wieder dieselben Fehler gemacht werden. Betroffene werden viel zu selten zu echten Beteiligten gemacht – vielmehr werden Beteiligte durch schlechtes Vorgehen betroffen. Ein guter Teil des auftretenden Veränderungswiderstands ist somit hausgemacht.

Im Herangehen und im Umgang mit Veränderungen wird nach wie vor von vielen Change Managern sträflich unterschätzt, dass Menschen eine Zeit der emotionalen Akzeptanz benötigen. Eine Veränderung ist erst dann „reif“, wenn ihre Notwendigkeit auch wirklich verstanden wurde. Dennoch werden nicht selten Veränderungsprozesse durchgezogen, ohne die Betroffenen angemessen zu beteiligen. Ausmaß und Qualität der Beteiligung Betroffener sind jedoch wesentlich für das erfolgreiche Gelingen von Veränderungsprozessen, egal ob es sich um Unternehmenszusammenschlüsse, Werksverlagerungen oder Kulturveränderungen handelt.

Der Change Manager als Trauerbegleiter

Jede Veränderung löst einen Trauerprozess aus, der ausgehalten und begleitet werden muss. Jeder Versuch, diesen abzukürzen, indem einzelne Phasen ignoriert oder übersprungen werden, rächt sich früher oder später an anderer Stelle.

„Nein Oma, du hast sicher nicht das Internet abgeschaltet.“ Dieser Satz musste wiederholt als Witz herhalten und zeigt uns eins: Digitalisierung ist neu und anders. Es gibt Menschen, die sich erst an diese Veränderung gewöhnen müssen. Genauso sieht es mit Führungskräften aus: Sie müssen lernen, wie sie Digitale Medien richtig nutzen, um Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren.

Führen in der digitalen Welt

Die Digitalisierung bietet viele Werkzeuge, um Informationen zu verteilen und Projektfortschritte zu dokumentieren. Diese sollten aber nicht einseitig als Kontrollinstrumente missbraucht werden oder dazu verleiten, gedankenlos ständig Nachrichten zu verteilen.

Vielmehr soll der Digital Leader die Distanz nutzen, um Frei- und Spielräume zu ermöglichen. Wer hier als Führungskraft keinen kühlen Kopf bewahrt, nimmt seinen Mitarbeitern nicht nur Wachstumschancen, sondern stört auch ihre Arbeit massiv.

Jeder will schnell und flexibel auf Marktveränderungen oder Kundenwünsche reagieren können und dabei noch Sinn stiften bzw. zur Wertschöpfung beitragen – doch nur wenige schaffen den Weg zur agilen Organisation.  Ein Grundsatz agiler Organisationen ist:

Wie das Wort „agil“ schon besagt, gilt es festgefahrene Struktur zu lockern, neu zu verknüpfen oder gar ganz aufzulösen. Hauptmerkmale agiler Organisationen sind die stark ausgeprägte Selbstorganisation bei gleichzeitiger Hierarchielosigkeit.

So einfach ist es leider nicht. Während bei einer Veränderung die Kontrolle über den zu verändernden Sachverhalt weitestgehend erhalten bleibt, ist die Transition geprägt von Kontrollverlust aufgrund eines hohen Maßes an Unsicherheit, Widersprüchlichkeit und Komplexität. Grund hierfür ist, dass im Rahmen des Change das Ziel bereits schon klar ist und folglich „nur“ der alte Zustand deinstalliert und die Neuerung installiert wird. Die Transition hingegen bezeichnet den Prozess des Übergangs von einem alten auf einen neuen Zustand, wobei letzterer noch nicht klar definiert ist. Man steckt fest: das Alte ist schon weg, das Neue (der Change) aber noch nicht da. Daher haben Manager in Zeiten der Unsicherheit ein (vorübergehendes) Gefühl der (Teil-)Ohnmacht. Insbesondere in unserer schnelllebigen Gesellschaft nehmen die Zeiten der Unsicherheit zu. Wer in der Geschäftswelt zu lange braucht, um zu reagieren, kann auf Dauer nicht überleben. Der Grund: Zu viel Komplexität, zu viel Unsicherheit, zu viel Ambiguität und vor allem: zu wenig Kontrolle. Wie können wir jedoch mit dem Kontrollverlust umgehen, ohne stehen zu bleiben?

Hierfür sind 6 Komponenten wichtig:

1. Angst bewältigen können
2. Ausgeprägte Selbstreflexion mentaler Modelle
3. Ausgeprägte Selbstreflexion mentaler Blockaden
4. Kritische Diskursfähigkeit
5. Kreativitätsfähigkeit, Improvisation
6. Begeisterungs-/Innovationsfähigkeit

Menschen denken in Mustern. Diese Muster ergeben sich aus vergangenen Erfahrungen. Sie beeinflussen unsere Einstellungen und Haltungen zur Welt. Haben wir aufgrund von schlechten Erfahrungen bei Veränderungen ein Modell entwickelt, das Neues ablehnt oder sind wir schlichtweg mit einer komplexen Situation stark überfordert, kann es zu einer mentalen Blockade kommen. Es ist die Angst vor etwas, das wahrscheinlich gar nicht mal eintreten wird – man ist darauf fixiert, ein Ereignis mit maximaler Anstrengung zu vermeiden und erkennt dabei nicht die Möglichkeiten, die sich gerade auftun!

Um diesen Stillstand oder gar Rückschritt zu verhindern, benötigt die Führungskraft gewisse Kenntnisse und Kompetenzen:

Eine Schlüsselrolle in einem Veränderungsprozess spielen die Führungskräfte. Sie sind Betroffene und Verantwortliche zu gleich. Um die Herausforderung erfolgreich bewältigen zu können, muss der Manager ein Change-Agent werden. Hierfür ist es wichtig, sich seinen eigenen Ängsten zu stellen. Denn auch als Führungskraft und Anstoßpunkt für die Veränderung wird man sich nicht immer 100 % sicher sein, ob man gerade das Richtige tut. In dieser Phase können die Führungskräfte durch einen professionellen, externen Coach unterstützt werden. Erst, wenn die Führungskraft hinter dem Veränderungsprozess steht, kann sie ihren Mitarbeitern helfen, sich den Neuerungen zu stellen. Wichtig ist neben der eigenen Überzeugung, dass die Führungskraft auch die erforderlichen Kenntnisse und Kompetenzen hat:

Ohne die Einbeziehung der Beteiligten ist kein Change möglich –  das erkannte schon Lewin. Die Betroffenen müssen verstehen, warum die Veränderung notwendig ist und welche Vorteile der Change mit sich bringt. Nur so kann die Erkenntnis gefördert werden, dass die Veränderung sinnvoll und der aktuelle Zustand nicht haltbar ist.

Dafür muss man zunächst „unfreezen“, also auftauen. Niemand wirft ein Tiefkühlgericht direkt in die Pfanne und dreht auf maximale Flamme. Genauso falsch ist es, einen Prozess einfach durchzusetzen und zu erwarten, dass die Betroffenen sich mit vollendeten Tatsachen anfreunden. Den Beteiligten muss klar gemacht werden, warum die Situation geändert wird. Die Schlüsselrolle spielt hierbei eine klare und transparente Kommunikation mit dem Ziel die Ziele und Vorteile des Veränderungsvorhabens zu verbreiten.

Veränderungen sind aus unserer heutigen schnelllebigen Welt nicht mehr wegzudenken, denn sie sind für Unternehmen überlebenswichtig. Oft werden aber bei Change Projekten die Betroffenen unterschätzt – sie sind der Key to Success. Aus Sicht der Verantwortlichen ist der Change etwas Positives und Notwendiges – warum aber nimmt die Mehrheit der Beteiligten diese Veränderung als Bedrohung war?

Veränderungen reißen das ein, was uns Sicherheit gab und was sich bewährt hat. Die Arbeitnehmer sind glücklich in ihrem alten System, sie haben das Gefühl Fortschritte zu machen –  und nun sollen sie das alles aufgeben? Automatisch startet das Abwehrsystem, denn wir haben Angst vor der Unsicherheit und vor allem vor der neuen Situation, die wir nicht einschätzen können.

Die globalen Finanz- und Wirtschaftssysteme kennzeichnen derzeit ein Ende des fünften Kondratieffschen Zyklus, sehr große Volatilitäten und damit massive Unsicherheiten. Welche Treiber stehen für künftigen Wohlstand und künftiges Wachstum? Die Basisinnovation, die im anstehenden sechsten Kondratieffschen Zyklus das Weltwirtschaftswachstum hervorbringen wird, ist scheinbar noch nicht gefunden oder nicht öffentlich bekannt. Der Aufbruch der asiatischen Welt in den Wohlstand bringt zwar eine massive Nachfrage mit sich, ist aber von der Dynamik des „Nachholens“ und des „Gleichziehens“, nicht jedoch von der Dynamik des inhaltlichen Erneuerns durch einen globalen Innovationssprung getrieben.

Die Frage also, woher das globale zukünftige Wirtschaftswachstum auf Basis von Innovation kommen wird, bleibt derzeit (noch) unbeantwortet. Die momentane allgemeine Verunsicherung ist deshalb so groß, weil einerseits die bestehenden Systeme der Vergangenheit zunehmend versagen und andererseits geeignete Zukunftsperspektiven fehlen. Eine solche Situation des Übergangs von etwas Bekanntem und ehemals gut funktionierenden Altem zu etwas derzeit noch völlig unbekanntem Neuem wird von vielen als Erschütterung erlebt. Der Umgang mit eben diesen Übergangs- (noch nicht Veränderungs-!) -prozessen benötigt besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es kommt zu Destabilisierungen. Bisher bewährte Lösungen, z.B. der Strategieentwicklung und -umsetzung, der Mitarbeiterbindung und –entwicklung, der Organisationsentwicklung, der Mitarbeiterführung, etc., funktionieren nicht mehr wie gewohnt. Alt hergebrachte Mechanismen und Techniken haben ausgedient, Neues will geboren werden, doch niemand weiß, wann und wo die Niederkunft stattfinden wird und wer oder was die entscheidenden Auslöser sein werden. Große Veränderungsprozesse sind immer verbunden mit Veränderungen im Denken und Handeln. Erwin Laszlo hat in seiner Theorie des Macro-Shifts vorgestellt, dass in solchen Situationen ganze Denk-Paradigmen, also (Geistes-) Haltungen, tiefgreifende Veränderung erfahren, durch welche die Welt ihre Probleme gesehen, beurteilt und behandelt hat.