Ein gutes TEAM ist unschlagbar – das ist wahr und gilt überall: Ob im Sport, in der Politik oder im Unternehmen – gute Teams leisten und streben nach mehr! So wundert es nicht wirklich, dass Teamfähigkeit, in jeder beliebigen Stellenausschreibung ausgeschrieben, erwünscht und begehrt ist. Doch oft ist der Wunsch der Vater des Gedankens. Die Wirklichkeit sieht in vielen Unternehmen ganz anders aus: Jeder denkt (nur) an sich, ein gemeinsames Ziel wird nicht oder nur sehr ungenügend verfolgt. Team wird definiert als: Toll Ein Anderer Macht’s. Was bedarf ein gemeinsames Machen in der heutigen Zeit?

Hochleistungsteams sind gute Vorbilder, denn sie verfügen über besondere Eigenschaften:

• Die Teammitglieder sind auf die gemeinsam zu erreichenden Ziele ausgerichtet
• Die Rollen- und Aufgabenverteilung erfolgt nach Fähigkeiten und Stärken
• Die Beziehungen der Teammitglieder sind von Achtung, Respekt und Vertrauen geprägt
• Die Teammitglieder haben akzeptierte Verhaltensregeln entwickelt und halten sich daran

Die Frage jeder verantwortungsbewussten Führungskraft lautet: Wie mache ich aus einer Gruppe ein Team, das die oben genannten Eigenschaften aufweist? Teamentwicklung ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen, denn die gesamte Schlagkraft wird durch die Qualität der Zusammenarbeit der handelnden Personen bestimmt. Überzogenes Einzelkämpfertum und blinder Individualismus richten immensen Schaden an. Die Leistungsfähigkeit und der Leistungswille der meisten Mitarbeiter hängen zu einem hohen Anteil von den Bedingungen der jeweiligen Arbeitsumgebung und von der Art und Qualität der Beziehungen zu den unmittelbaren Kollegen ab.

„Wir müssen dringend etwas tun…“ – so oder ähnlich hört man immer mehr Manager, immer öfter und stärker betonen! Ursachen? Zunehmende und immer schneller auftretende Außeneinflüsse, welche eine gelebte Flexibilität und Innovation von Mensch und Organisation verlangen.

Flexibilität bedeutet, auftretenden Herausforderungen schnell und sicher (mit der passenden Arbeitsform) begegnen zu können. Jedoch haben Fach- und Führungskräfte nicht ausreichend gelernt, wie man Veränderungen effektiv nutzt. Flexibilität und Innovation (Innovation = Problemlösungsfähigkeit) gehören vielerorts nicht zu den Tugenden der Arbeitswelt und sind sicher noch weniger an erster Stelle der deutschen Kultur. Im Gegenteil: Stabilisieren, Bewahren, Perfektionieren, Konservieren, Beibehalten, Traditionalisieren – das entspricht uns, macht uns Freude, gibt uns Halt. Die damit einhergehende ernüchternde Feststellung unserer Zeit:

Es gibt zu viele Menschen, die Profis darin sind, Altes zu bewahren und Amateure darin, Neues auszuprobieren!

Auch wenn der erste Schritt, die Einsicht in die notwendige Veränderung getan ist, scheitern viele Organisationen aber auch Fach- und Führungskräfte im nächsten Schritt: die Erfahrung und Handwerkszeug praktischen Veränderungs-know-how´s fehlen. Fingerspitzengefühl und die richtige Vorgehensstrategie sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Fehler werden mit mangelnder Veränderungs­bereitschaft und Widerstand bestraft – die größten Hürden bei Veränderungen in Organisationen.

Sozialkompetenz wird bei technischen Profis gerne als nebensächlich angesehen. Hoch im Kurs sind Fachwissen, Qualitätsbewusstsein, methodisches Projektkönnen, Ausdauer und möglichst Detailgenauigkeit und das ist gut so. Die fachliche Kompetenz alleine reicht jedoch längst nicht mehr aus, um im Wettbewerb der schnelllebigen Entwicklungswelt zu bestehen. Zum Anforderungsprofil des modernen Entwicklungsingenieurs gehört mehr denn je die Fähigkeit, mit sich selbst (Zeit-, Ziel- und Selbstmanagement) und anderen (Kommunikation und Konflikt, Kundenorientierung, Zusammenarbeit, Führung, etc.) umzugehen. Gerade hier liegen ausbildungsbedingt typische Lernfelder technischer Profis.

Nahezu alle Märkte im Automobil-, Maschinen- und Anlagenbau sowie IT liefern folgendes Bild:

• Entwicklungen müssen über Nacht,
• in interdisziplinären Teams,
• in internationaler Zusammensetzung,
• in enger Kommunikation und
• enger Zusammenarbeit mit dem Kunden stattfinden.

Aufgrund der Dynamik internationaler wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen nehmen Tempo und der damit verbundene Leistungsdruck auf beteiligte Projektmitarbeiter auch in Zukunft weiter zu.

„Geht nicht- gibt’s nicht, das haben wir schon immer so gemacht“, ist der sicherste Weg den Kunden zu verlieren. Die Anforderungen an Innovation und Flexibilität der handelnden Personen sind immens. Fehlt es bei den Entwicklungsingenieuren an Selbstmanagement und Kommunikations- und Verhandlungsstärke, so erhält manches Projekt gnadenlos schnell Schlagseite. Die zentralen Erfolgsfaktoren sind die Zusammenarbeit im Projektteam sowie die Kommunikationsqualität mit den Kunden.

Coaching ist eine Art des Mitarbeitertrainings und der -begleitung, die quer durch alle Hierarchieebenen immer mehr Anklang findet. Es bietet Menschen z.B. in Veränderungsprozessen, aber auch im allgemeinen Arbeitsalltag Unterstützung und dient der Persönlichkeitsentwicklung. Coaching ist Einzeltraining und somit die wohl intensivste Form der Mitarbeiterbegleitung. Wen wundert es, dass Coaching unter allen Beratungsinstrumenten die größte Wirkung entfaltet.

Theoretische Kenntnisse sind wichtig, beispielsweise darüber, wie ein Konfliktgespräch mit einem Projektmitarbeiter geführt werden kann und soll. Doch alle Theorie ist nur dann von Nutzen, wenn sie vom “Kopf in die Hände” gelangt. Coaching ist unter anderem dann ein hervorragendes Instrument, wenn es darum geht, theoretisch Bekanntes in die Praxis umzusetzen.

Nur derjenige, der sich selbst gut kennt, ist in der Lage, sich selbst zu verändern. Während des Prozesses des Coachings überprüfen die Mitarbeiter das eigene Verhalten gegenüber Anderen und im Team. Das zentrale Anliegen ist es, die Führungsqualität und somit den Führungserfolg und/oder die Teamarbeit positiv zu entwickeln.

Die Anlässe sind so vielfältig wie es die Coachees sind. Die folgende Tabelle zeigt mögliche Anlässe auf: