Es braucht eine Transformation der Haltung/Einstellung/Gesinnung dem Handlungspartner, dem Ziel und sich selbst gegenüber (Aufgabe, selbst, andere). Statt im individuellen oder organisationalen Narzissmus gefangen, sich nur auf die eigenen Bedürfnisse, Ziele und Missionen zu fokussieren und dabei die Grenzen anderer billigend zu verletzen, braucht der Weg zur Exzellenz eine Beachtung und Wertschätzung der Person, ihrer Grenzen und auch ihrer Entwicklung. Nur dann ist die Basis für dauerhafte Verbundenheit vorhanden. Jedes Ungleichgewicht wirkt zum einen zerstörerisch auf die Beziehung und raubt zum anderen die Verbundenheit und Einheit, die erforderlich ist, um wirklich fortschrittlich und exzellent Probleme lösen zu können.

Je stärker die Verbundenheit, desto stärker ist auch die Einheit, die Fähigkeit gemeinsamen Handelns, in welcher das Geheimnis echter Exzellenz verborgen liegt. Jeder gibt sein Bestes – gemeinsam für den Kunden. Wenn alle Parteien im offenen Dialog und miteinander Lernende sind, befinden sie sich auf dem gemeinsamen Weg zur Exzellenz miteinander.

Eine Person und auch Organisationen, die nachhaltig erfolgreich sein möchten, sollten sich also um eine Transformation im Denken und Handeln ihrer Mitglieder bemühen, weg vom Narzissmus hin zur Verbundenheit durch das Bewahren von Grenzen ihrer Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Partner aller Art. Integrität lässt sich tatsächlich trainieren. Sie muss jedoch in den Grundwerten der Organisation fest und verbindlich verankert sein. Insbesondere die Führungskräfte der ersten Ebene im Unternehmen müssen Integrität wollen, leben und gezielt fördern. Nur so wird die Integrität auf allen Ebenen verinnerlicht und führt zu nachhaltigen Beziehungen – innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Viele Geschäftsbeziehungen leiden unter mangelnder Nachhaltigkeit. Woran liegt das? Kurz gesagt, geht, unserer Beobachtung und Recherche nach, dieses Phänomen auf eine Ursache zurück: Geschäftsbeziehungen gehen letztlich daran zu Bruch, dass einer den anderen ausnutzen oder sogar einseitig ausbeuten möchte – also seinen persönlichen Gewinn auch dann noch sucht, wenn der andere schon auf dem Boden liegt. Das zum Verlierer gemacht werden geht mit einem Gesichtsverlust einher.

In manchen Zusammenhängen ist zu erleben, wie die Grenzen für einen gewissen Zeitraum gewahrt werden, beispielsweise um das System oder das Gegenüber zu studieren. Nachdem das System oder Gegenüber erfasst und Zugang zu dessen System geschaffen wurde, wird die Grenzbeachtung aufgegeben und nur der eigene Vorteil gesucht. Der Partner wird folglich als Steigbügel für den persönlich angestrebten Erfolg benutzt. Es entsteht nach anfänglich möglicherweise guter und erfolgreicher Zusammenarbeit ein gefühltes oder tatsächliches Ungleichgewicht. Die Beziehung ist vom Moment des eingetretenen Ungleichgewichts zum Scheitern verurteilt.

Es fehlt das tragfähige Fundament: Integrität. Integer sein heißt verbunden, in Beziehung zu sein und nicht vereinzelt. Viele Probleme unserer Zeit sind auf die Individualisierung zurückzuführen. Das betrifft Individuen ebenso wie Organisationen. Verbundenheit entsteht dadurch, dass die Grenze des jeweils anderen gewahrt bleibt. Passiert dies, dann wird das Gefühl der Wertschätzung erhalten. Wird die Grenze des anderen (wiederholt) verletzt, dann empfindet derjenige, dessen Grenze verletzt wird, mangelnde Wertschätzung und distanziert sich von diesem Eindringling.

Nur wenn beide Seiten dauerhaft Gewinner sind und sich auch so fühlen, bleibt die Basis einer nachhaltigen Verbundenheit bestehen. Es wird das Fundament dafür gelegt, dass wirkliche Exzellenz eine Chance hat. Exzellenz entsteht nur dann, wenn jeder sein Bestes gibt und das setzt eine positive Motivation voraus. Beide Parteien geben ihr Äußerstes für die Aufgabe, da sie ja Gewinner sind.

Ein gutes TEAM ist unschlagbar – das ist wahr und gilt überall: Ob im Sport, in der Politik oder im Unternehmen – gute Teams leisten und streben nach mehr! So wundert es nicht wirklich, dass Teamfähigkeit, in jeder beliebigen Stellenausschreibung ausgeschrieben, erwünscht und begehrt ist. Doch oft ist der Wunsch der Vater des Gedankens. Die Wirklichkeit sieht in vielen Unternehmen ganz anders aus: Jeder denkt (nur) an sich, ein gemeinsames Ziel wird nicht oder nur sehr ungenügend verfolgt. Team wird definiert als: Toll Ein Anderer Macht’s. Was bedarf ein gemeinsames Machen in der heutigen Zeit?

Hochleistungsteams sind gute Vorbilder, denn sie verfügen über besondere Eigenschaften:

• Die Teammitglieder sind auf die gemeinsam zu erreichenden Ziele ausgerichtet
• Die Rollen- und Aufgabenverteilung erfolgt nach Fähigkeiten und Stärken
• Die Beziehungen der Teammitglieder sind von Achtung, Respekt und Vertrauen geprägt
• Die Teammitglieder haben akzeptierte Verhaltensregeln entwickelt und halten sich daran

Die Frage jeder verantwortungsbewussten Führungskraft lautet: Wie mache ich aus einer Gruppe ein Team, das die oben genannten Eigenschaften aufweist? Teamentwicklung ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen, denn die gesamte Schlagkraft wird durch die Qualität der Zusammenarbeit der handelnden Personen bestimmt. Überzogenes Einzelkämpfertum und blinder Individualismus richten immensen Schaden an. Die Leistungsfähigkeit und der Leistungswille der meisten Mitarbeiter hängen zu einem hohen Anteil von den Bedingungen der jeweiligen Arbeitsumgebung und von der Art und Qualität der Beziehungen zu den unmittelbaren Kollegen ab.

„Wir müssen dringend etwas tun…“ – so oder ähnlich hört man immer mehr Manager, immer öfter und stärker betonen! Ursachen? Zunehmende und immer schneller auftretende Außeneinflüsse, welche eine gelebte Flexibilität und Innovation von Mensch und Organisation verlangen.

Flexibilität bedeutet, auftretenden Herausforderungen schnell und sicher (mit der passenden Arbeitsform) begegnen zu können. Jedoch haben Fach- und Führungskräfte nicht ausreichend gelernt, wie man Veränderungen effektiv nutzt. Flexibilität und Innovation (Innovation = Problemlösungsfähigkeit) gehören vielerorts nicht zu den Tugenden der Arbeitswelt und sind sicher noch weniger an erster Stelle der deutschen Kultur. Im Gegenteil: Stabilisieren, Bewahren, Perfektionieren, Konservieren, Beibehalten, Traditionalisieren – das entspricht uns, macht uns Freude, gibt uns Halt. Die damit einhergehende ernüchternde Feststellung unserer Zeit:

Es gibt zu viele Menschen, die Profis darin sind, Altes zu bewahren und Amateure darin, Neues auszuprobieren!

Auch wenn der erste Schritt, die Einsicht in die notwendige Veränderung getan ist, scheitern viele Organisationen aber auch Fach- und Führungskräfte im nächsten Schritt: die Erfahrung und Handwerkszeug praktischen Veränderungs-know-how´s fehlen. Fingerspitzengefühl und die richtige Vorgehensstrategie sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Fehler werden mit mangelnder Veränderungs­bereitschaft und Widerstand bestraft – die größten Hürden bei Veränderungen in Organisationen.

Innovation ist in gesunden Unternehmen ein Selbstläufer, sie ist selbstverständlich. In einem gesunden Unternehmen herrschen andere Dynamiken. In kranken Unternehmen muss Innovation mit Druck angestoßen, erzeugt und umgesetzt werden.

In gesunden Unternehmen hingegen sieht sich der Mitarbeiter nicht mehr als jemand der einen Auftrag abarbeiten muss. Er macht es aus freien Stücken, eben weil er erkannt hat, dass er damit einen sinnvollen Beitrag zur (Welt-) Gesellschaft leistet und nicht nur seinen Lebensunterhalt verdient.

In einem gesunden Unternehmen begreift sich der Mitarbeiter als jemand, der den Auftrag hat, das Unternehmen, seinen eigenen Job, ja sich selbst täglich neu zu erfinden und damit selbst der Motor der Innovation zu sein. 

Ob ein Mitarbeiter, ein Lieferant oder auch ein Kunde zu einem solchen Ausmaß an Integrität gegenüber dem Unternehmen bereit ist, hängt wesentlich davon ab, wie er behandelt wird und wie er mit sich selbst umgeht. In einem gesunden Unternehmen weiß jeder Stakeholder, dass er für den Erfolg wichtig ist und wertgeschätzt wird. Er ist nicht Mittel zum Zweck, sondern Partner. Er merkt, dass er mit seinem Beitrag einen Unterschied machen kann und dafür geschätzt wird. Diese Wertschätzung stellt die Basis seiner Integrität dar und ist das Fundament der Leistungsfähigkeit und –wille.

Auch hier ist ein dringender Paradigmenwechsel erforderlich. Insbesondere die übergeordneten Controlling- und Managementprozesse verhindern in den meisten Unternehmen eine entsprechende Selbstsicht des Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden als Innovator. Die mangelnde Einbeziehung und Berücksichtigung verhindert Integrität gegenüber der Mitübernahme der Zukunftsverantwortung beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter zieht sich zurück in seinen Ausschnitt, denkt und handelt nicht im Sinne des ganzen Unternehmens innovativ, was ihn auch sofort in massiven Konflikt mit den vorhandenen Systemen bringen würde. Die Innovationskraft des Mitarbeiters, Lieferanten und Kunden wird massiv blockiert und kommt dem Unternehmen nicht zugute. Ganz anders bei den Unternehmen, denen es gelingt, dass der Mitarbeiter sich selbst als Innovationsmanager versteht, der den Auftrag und das Mandat hat, das Unternehmen und sich selbst jeden Tag neu zu erfinden.

Fazit

Gesunde Unternehmen sind die Organisationen, in denen oder mit denen Menschen dauerhaft als Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden zusammenarbeiten wollen. Sie erleben dort Wertschätzung, Partnerschaft, gemeinsame Weiterentwicklung und Zukunftsgestaltung. Gesunde Unternehmen schaffen gemeinsam mit ihren Partnern Integrität und sind belastbar, stabil und innovativ. Sie bringen einen gesellschaftlichen Beitrag und folglich gesellschaftliche Relevanz und Nachhaltigkeit hervor.

In gesunden Unternehmen wird Erfolg nicht auf den Schaden anderer begründet. Gesunde Unternehmen machen keine Verlierer. Weder der Lieferant, noch der Kunde noch der Mitarbeiter wird ausgebeutet und zum Verlierer gemacht. Genau das ist aber das heute vorherrschende Modell insbesondere vieler Großkonzerne. Dass dieses Ausbeutungsmodell systemisch nicht ausbalanciert ist und damit auf Dauer nicht zum unternehmerischen Erfolg führen kann, ist so sicher wie unser Wissen darüber, dass in jedem System ausgleichende Gerechtigkeit gesucht wird. Je weniger Verlierer es gibt, desto stabiler ist ein System. Diese Tatsache führt dazu, dass gesunde Unternehmen alle Hebel in Gang setzen, um zu vermeiden, dass es Verlierer im System des Unternehmens gibt.

Exzellenz auf allen Ebenen entsteht immer dort von alleine, wo es keine Verlierer gibt.

Wenn jeder Gewinner ist, gibt auch jeder sein Bestes, denn der Zustand ist optimal. Fühlt sich jemand als Verlierer, wird er seinen Einsatz davon abhängig machen, wie sehr eine Gewinner-Position zu erwarten ist. Somit ist nahezu logisch, dass gesunde Unternehmen alles dafür tun, dass sich nicht nur niemand als Verlierer fühlt, sondern auch niemand Verlierer ist, weder der Lieferant noch der Kunde noch der Mitarbeiter.

Das ganze Gegenteil ist derzeit zu beobachten. Viele Unternehmen verfolgen die erklärte Strategie, ihre Gewinne auf Basis der besseren strategischen Ausbeutung von Lieferanten, Mitarbeitern und Kunden zu verbessern. Ein solches Vorgehen führt wie beschrieben unweigerlich zu dem Verlust von Stabilität und Belastbarkeit sowie Nachhaltigkeit und Verunsicherung des Fortbestands des Unternehmens. Auch dann, wenn die genannten Effekte nicht unmittelbar eintreten, ist die Wirkung nach aufgestautem Dammbruch umso verheerender für das Unternehmen.

In der Praxis der Unternehmensberatung ist immer wieder zu beobachten, dass Unternehmen die reine Gewinnmaximierung als ihr oberstes Ziel ausgeben. Stilblüten sind dort getrieben, wo ein bloßes Umsatz- oder Gewinnziel als Vision des Unternehmens ausgegeben wird, womöglich noch bei fehlender oder unangemessener Mitarbeiter- und/oder Führungskräftebeteiligung am wirtschaftlichen Erfolg. Es ist kaum zu glauben, für wie intellektuell unterentwickelt die Mitarbeiter eines Unternehmens halten werden müssen, bei der Annahme, dass eine solche Mission und Vision auch nur eine Spur einer motivierenden Wirkung entfalten könnte.

Gesunde Unternehmen befinden sich mit der gesamten Unternehmensgemeinschaft (Kapitalgeber, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden) auf einer moralisch „guten“ und erstrebenswerten Mission. Die Mission beschreibt, warum es gut ist, dass es die Produkte/ Dienstleistungen des Unternehmens gibt und warum bzw. wobei sie helfen. Ob Mobilität, Flexibilität, Erholung, Komfort, Arbeitsfähigkeit, Information, Hilfestellung, Ernährung… und tausend andere sinnvolle Dinge – ohne eine Welt verändernde und problemlösende Mission verliert die Organisation ihre grundsätzliche Existenzberechtigung. So kann es niemals die Mission des Unternehmens sein, möglichst viel Gewinn zu erwirtschaften und gleichzeitig eine sinnstiftende Wirkung mit dieser Mission zu entfalten. Gesunde Unternehmen sehen IMMER ihre Mission, den nutzenstiftenden Auftrag im Vordergrund und betrachten das Betriebsergebnis als Wirkung ihrer Sinnstiftung. Dies fördert insbesondere die Integrität (Ganzheit/Verbundenheit) aller Beteiligten mit dem Unternehmen.

Die Vision nährt sich dabei immer aus der Mission, aus dem Auftrag, den es gilt visionär auszuweiten. Ein ungesundes Visions- und Missionsverständnis im Unternehmen schafft Identifikation und Integrität zur Organisation ab und reduziert den Menschen wiederum auf ein rein extrinsisches motiviertes Wesen. Ein Paradigmenwechsel ist wiederum von Nöten, denn auch in diesem Ansatz ist eine old school of economy sichtbar, die längst als überholt gilt und eher ein Menschenbild des Scientific Managements bedient, statt eine systemische Betrachtungsweise gelten lässt.

Gesunde Organisationen unternehmen nahezu alles, um die Mitarbeiter und selbst Lieferanten und Kunden immer wieder über die Sinnhaftigkeit und den gesellschaftlichen Nutzenbeitrag ihrer Produkte und Dienstleistungen zu informieren.

Die Vision beschreibt bei gesunden Organisationen niemals ein Größenziel, sondern immer eine gesellschaftliche Wirkung.

Die Unternehmensstrategie ist die Summe aller Pläne von Führenden und Mitarbeitern im Unternehmen, die unter Betrachtung der möglichen alternativen Zukunftsperspektiven im Unternehmen und den für das Unternehmen relevanten Umfeldern den dauerhaften Fortbestand des Unternehmens möglich machen sollen.

Zielträger jeder Strategie sind alle Unternehmensbeteiligten, nicht nur die Geschäftsleitung, denn alle sind betroffen und am Fortbestand interessiert. Noch immer wird Strategieentwicklung und -umsetzung in weiten Teilen der akademischen Welt und vor allem bei den meisten Unternehmensberatungen als TOP-Down Prozess begriffen. Hier herrscht eine schier undurchdringbare Dogmatik vor. Die Begründung für diesen Ansatz: Vorgabe von oben sei notwendig, da Mitarbeiter nicht kompetent seien, die Strategie zu entwickeln. Hinter diesem seit vielen Jahren vermittelten Denkparadigma ist wiederum ein tayloristischer Ansatz zu erkennen: Es wird getrennt zwischen Hand- und Kopfarbeit. Dabei belehrt uns die Praxis immer und immer wieder eines Besseren: Fast in jedem Unternehmen, in dem die Strategie als TOP-DOWN – Prozess verstanden wird, beobachten wir seit Jahren, dass diese grundsätzlich auf der zweiten oder spätestens dritten Führungsebene verendet und von da an nicht weiter im Unternehmen umgesetzt wird. Schon das mittlere Management nimmt die Strategie somit nicht mehr wirklich an, ganz zu schweigen von den die tägliche Arbeit verrichtenden Mitarbeitern. Selbst aufwändige Maßnahmen zur Strategievermittlung sind häufig erfolglos, sie dringt nicht in die Belegschaft ein, wird weder verstanden, bejaht und verinnerlicht, noch gelebt. Wen wundert es? Ein Paradigmenwechsel ist hier dringend erforderlich.

In einem nicht gesunden Unternehmen sind die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten und die sie vertretenden Personen lediglich Ressourcen, die zu funktionieren haben. Dies entspricht einem längst überholten Menschenbild aus dem Scientific Management und dem Fordismus, welches jedoch in der Praxis leider immer noch und gefühlt in den letzten Jahren wieder stark zunehmend aufzufinden ist. Die Tendenz zur Re-Fordisierung ist dabei keine Notwendigkeit, sondern Mittel zum Zweck auf Kosten der Qualität der Partnerschaft, um den eigenen Gewinn zu vergrößern. Die Devise: Der mitarbeitende, liefernde, kaufende Mensch muss sich ans System anpassen und funktionieren. Funktioniert er nicht, wird er ausgetauscht.

In den später folgenden Human Resources und Human Relations Ansätzen ist zwar die Motivation des Menschen als betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor erkannt worden – sie ist aber immer noch lediglich Mittel zum Zweck. Die Motivation des Menschen ist also möglichst optimal auszubeuten, um damit eigene, egoistische Unternehmensziele zu erreichen. Die logische Folge dieser Haltung ist oft der Versuch mit und ohne billige Tricks die Motivation der Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden zum eigenen Vorteil auszunutzen. Wirklich etwas gewonnen auch im Sinne des Wohles der Stakeholder wird dabei nichts. Somit entsteht ein selbst erzeugtes Miteinander, das ein Spiel von Verlieren zwischen Ausnutzung, Unterwerfung, Heuchelei und Tarnen in beide Richtungen ist. Das Ergebnis sind weder fachliche Qualität noch exzellente Ergebnisse und Erfolge, ein großer Teil der Energie geht in das „Strategische Management“ der Beziehungen, anstatt in die Erschaffung von hoher Produkt- und Dienstleistungsqualität und optimaler Ergebniserzielung. Eigentlich existiert keine freundliche Verbundenheit mit gegenseitiger Wertschätzung und gemeinsamen Zielen, sondern lediglich eine sich ausnutzende Zweckgemeinschaft. Echte Integrität (Verbundenheit) ist bei einem solchen Miteinander nicht vorhanden, sie ist aber überall dort anzufinden, wo Spitzenleistungen sind.

Was wäre nun, wenn im Suchen und Erkennen der echten Vorteile für den Mitarbeiter, den Lieferanten und den Kunden der Schlüssel zur Freisetzung authentischer Motivation läge? Eine echte Verbundenheit, eine echte Ganzheit (Integrität) als Ausgangsbasis. Die Folgen einer solchen Anspruchshaltung gegenüber den Handlungspartnern wäre, dass man sich den Erfolg bringenden Beteiligten wahrhaftig zuwendet und überlegt, wie sie wirklich einbinden kann, um somit gleichsam selbst besser zu werden. Das bedeutet, dass die Partner nicht bloß funktionieren müssen, sondern man miteinander eine Einheit darstellt (Integrität). Es geht dann nicht mehr vorwiegend darum, den anderen zum eigenen Vorteil auszunutzen, sondern sich durch die gegenseitige Achtung und Wertschätzung miteinander partnerschaftlich weiter zu entwickeln.

Coaching ist eine Art des Mitarbeitertrainings und der -begleitung, die quer durch alle Hierarchieebenen immer mehr Anklang findet. Es bietet Menschen z.B. in Veränderungsprozessen, aber auch im allgemeinen Arbeitsalltag Unterstützung und dient der Persönlichkeitsentwicklung. Coaching ist Einzeltraining und somit die wohl intensivste Form der Mitarbeiterbegleitung. Wen wundert es, dass Coaching unter allen Beratungsinstrumenten die größte Wirkung entfaltet.

Theoretische Kenntnisse sind wichtig, beispielsweise darüber, wie ein Konfliktgespräch mit einem Projektmitarbeiter geführt werden kann und soll. Doch alle Theorie ist nur dann von Nutzen, wenn sie vom “Kopf in die Hände” gelangt. Coaching ist unter anderem dann ein hervorragendes Instrument, wenn es darum geht, theoretisch Bekanntes in die Praxis umzusetzen.

Nur derjenige, der sich selbst gut kennt, ist in der Lage, sich selbst zu verändern. Während des Prozesses des Coachings überprüfen die Mitarbeiter das eigene Verhalten gegenüber Anderen und im Team. Das zentrale Anliegen ist es, die Führungsqualität und somit den Führungserfolg und/oder die Teamarbeit positiv zu entwickeln.

Die Anlässe sind so vielfältig wie es die Coachees sind. Die folgende Tabelle zeigt mögliche Anlässe auf: