Change braucht vor allem MACHER, nicht Manager, Beobachter, Strategen!

Die Welt der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA-Welt) holt uns derzeit alle ein. Wie sollten sich Führungskräfte in Zeiten des ständigen Wandels, der Kurzfristigkeit und Widersprüchlichkeit und damit der Unsicherheit richtig verhalten? Macht es Sinn, heute Pläne zu schmieden, wenn doch morgen schon alle Pläne wieder überworfen werden müssen, weil sich gleich mehrere Einflußgrößen über Nacht gewandelt haben? Wie ändert sich in solchen Zeiten die Führungsrolle? Welche Spielarten müssen von Führungskräften in der VUCA Welt gespielt werden können?

Führen zwischen planen und umsetzen

“Die” Führungsrolle gibt es wahrscheinlich nicht und hat es auch noch nie gegeben, Führen ist zugleich sowohl einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. Hier finden sich die Problemarten des Cynefin-Frameworks nach Dave Snowden wieder. Ist der Gegenstand der Führung gerade einfach, so reicht ein Best-practise aus, denn es handelt sich um bekannte und sich wiederholende Muster. Hier greifen vormals eingezogene Prozesse und Qualitätssicherungssysteme. Ist die Herausforderung kompliziert ist Expert-practise, also Expertenwissen notwendig. Experten bringen neue Prozesse ins Spiel, diese werden auf ihre Fähigkeit hin getestet und bei Erfolg eingeführt und kontrolliert durch das Qualitätsmanagement. Wird es komplex, helfen weder bekannte Muster noch Experten, hier geht es ums Ausprobieren. Fähige Prozesse sind nicht vorhanden, es gibt kein dazu etabliertes Qualitätsmanagement, welches helfen könnte Fehler zu vermeiden. Und liegen chaotische Herausforderungen vor, dann geht es nur noch ums Machen, nicht mehr und nicht weniger. Muster sind nicht erkennbar, nicht abbildbar, es ist nicht möglich einen fähigen Prozess zu entwickeln.

Je größer die Ungewissheit, desto weniger kann Führung planen, desto mehr muss sie machen. Die folgende Grafik zeigt 4 verschiedene Führungsrollen auf.

Der Stratege plant und strukturiert viel, setzt aber eher wenig um. Er denkt voraus und entwickelt Ideen und Ansätze für die Zukunft. Er lernt beim kognitiven Durchdringen der Herausforderung. Der Beobachter wird weder aktiv, noch plant er. Er reduziert und vermeidet Risiko, wartet ab, sichert ab und lernt durch stilles Beobachten. Der Manager plant, strukturiert und setzt zugleich um mit hoher Proaktivität. Er organisiert und strukturiert Aktivitäten und lernt durch die von ihm ausgeübte Ergebniskontrolle. Der Macher ist hoch aktiv, setzt um, plant und strukturiert dabei aber eher wenig. Er experimentiert und probiert aus, lernt durch Anwendung wodurch es zur intuitiven Musterbildung kommt.

Die Berechtigung aller 4 Führungsrollen

Alle 4 Rollen -der Stratege, der Beobachter, der Manager und der Macher- haben im Führungsalltag ihre Berechtigung, je nach Herausforderung bzw. nach der Wirtschaftsphase, in der Führung wahrgenommen wird. Verbindet man nun das Cynefin Framework mit diesen 4 Führungsrollen, dann ist festzustellen, dass jede Rolle ihre Hoch-Zeit hat.

Der Manager, der planend strukturiert UND zugleich Aktivitäten der Umsetzung organisiert, wird insbesondere in Zeiten des Wachstums benötigt. Wachstumsbewältigung steht im Fordergrund. Sowohl das Durchdringen, als auch das Machen finden gleichzeitig statt. Es besteht keine Zeit die beiden Prozesse voneinander zu separieren, sonst wird das Wachstum nicht erfolgreich bewältigt.

Der Stratege, der vorausdenkt, Ideen und Ansätze für die Zukunft entwickelt und durch gedankliches Durchdringen lernt, ist vor allem in Krisenzeiten gefragt. Krisen führen immer in die Reflektion, damit machen Krisen Sinn als Wachstumsmomente. Häufig ist in Krisen eine Strategieänderung erforderlich, eine Neuaufstellung oder eine Weiterentwicklung des Geschäftskonzeptes. Der Stratege muss nicht Machen sondern Vordenken.

In Zeiten des Rückgangs nützen oft weder Planung noch Aktivitäten. Im Gegenteil, sie machen es eher schlimmer. Treten beispielsweise vollständig unbeeinflussbare Krisen ein, ist jegliche Aktivität und Planung zu spät und zu nichts nütze. Sie verursacht unter Umständen eher Schaden. Hier geht es ums Beobachten, was dann der beste Weg ist, Risiken zu reduzieren und zu vermeiden. Das Abwarten wird in solchen Zeiten zur Managementtugend. Gelernt wird durch eben die Beobachtung dessen, was sich ereignet, die Devise lautet derweilen Finger weg.

In Übergangszeiten und bei Change braucht es vor allem den beherzt ausprobierenden Macher, der durch die Anwendung selbst lernt. Sozusagen “on the fly” experimentiert der Macher sich durch die Komplexität und bildet dabei neue intuitive Muster. Der Macher ist dabei nicht von Schutzmechanismen umgeben, er agiert im ungewissen Land und ohne Sicherheiten. Das Fehlerrisiko ist hoch, die Möglichkeit mit dem Machen zu scheitern auch. Macher brauchen daher Stehaufmännchen-Qualitäten, die über eine hohe Frustrationstolerenz verfügen und trotz Rückschlägen nicht aufgeben.

Einige Fragen zur Selbstreflexion:

1. Wieviele Anteile haben Sie an den 4 Feldern?
2. Sind Sie mit Ihren Führungsqualitäten derzeit in der richtigen Rolle?

Ein begleitendes Coaching kann Ihnen dabei helfen, sich zum einen selbst richtig wahrzunehmen, zum anderen ihre Schwachpunkte zu entwickeln oder auch ihre Rolle zu korrigieren.